Apple Der Kern des Erfolges

Der Computerhersteller Apple wächst und wächst. Hinter seinem Erfolg steckt weit mehr als nur ein genialer Firmengründer

© Justin Sullivan/Getty Images

Immer wieder ein Hype: Apple-Chef Steve Jobs bei einer Produktpräsentation

Die drei wichtigsten Gerüchte um das nächste Wunderding des Computerkonzerns Apple lauten der Reihe nach:

A, es existiert. Ende Januar werde das Unternehmen einen DIN-A4-großen Computer vorstellen, der keine Tastatur mehr hat, sondern nur über einen großen berührungsempfindlichen Bildschirm zu bedienen ist.

B, Apple habe die gesamte Jahresproduktion Asiens für derartige Bildschirme aufgekauft.

C, das Ding soll »Zaubertafel« heißen (Magic Slate).

Selbst Reporter von so seriösen Blättern wie dem Wall Street Journal und der New York Times verbreiten solche Gerüchte, verfolgen sie leidenschaftlich und fügen ihre eigenen anonymen Quellen hinzu. Autoren diverser Internetdienste tun es ihnen gleich, und ein Gerüchteberichterstatter behauptet tief erbost, andere Gerüchteberichterstatter seien von Apple heimlich mit Informationshäppchen versorgt worden, um Gerüchte zu streuen.

Das Geraune ist üblich, bevor Apple ein neues Produkt vorstellt. So war es schon beim Tischcomputer iMac, beim Musikabspielgerät iPod und beim Mobiltelefon iPhone. Unumstritten ist nur eins – dass Apple ein Konferenzzentrum, das Yerba Buena Center for the Arts in San Francisco, für einige Tage Ende Januar gemietet hat.

Aber warum so ein Wirbel? Weil Apple das derzeit wertvollste Unternehmen aus dem Silicon Valley ist. Sein Börsenwert beträgt mehr als 190 Milliarden Dollar. Damit hat das Unternehmen am Kapitalmarkt mehr Gewicht als der Internetkonzern Google, mehr als der weltgrößte Computerhersteller Hewlett Packard und deutlich mehr als der Weltmarktführer bei Mobiltelefonen, Nokia. Am weitesten abgeschlagen ist Sony, einst der führende Konzern für Unterhaltungselektronik (siehe Grafik).

Das amerikanische Wirtschaftsmagazin Business Week hat Apple – wegen all der iPods und iPhones, wegen der digitalen Musik- und Filmbibliothek iTunes und wegen vieler anderer Dinge – zum innovativsten Konzern der Welt erkoren. Kaum noch überraschen kann da, dass Gründer und Vorstandschef Steve Jobs vom konkurrierenden Magazin Forbes zum Manager des vergangenen Jahrzehnts ausgerufen wurde.

Doch was steckt wirklich hinter dem Erfolg? Warum verlangen so viele Menschen nach einem Apple, warum löst jedes neue Tisch- oder Taschengerät der Firma eine solche Erwartungshaltung sein? Beim näheren Hinsehen ist die Geschichte des Apple-Konzerns ein Buch mit drei Kapiteln. Eines über eine wahre Notlage. Eines über dauerhaften, institutionalisierten Verfolgungswahn. Und eines über einen Mann, der alles im Leben für eine zweite Chance gegeben hat.

Die Zeit der Not – für Apple waren es die späten neunziger Jahre. Der Marktanteil des kalifornischen Computerherstellers war tief gefallen, in den USA unter drei Prozent, und die Verluste überschritten die Milliarde. Namhafte Softwarehersteller weigerten sich, ihre Programme an Apple-Computer und deren hauseigene Basissoftware, das Betriebssystem, anzupassen. Lieber konzentrierte sie sich auf Programme, die auf Windows von Microsoft liefen.

In dieser Situation ging Apple dazu über, in rascher Folge eigene Programme zu veröffentlichen. Zugleich kaufte man Lizenzen und junge Firmen auf. Es musste schnell gehen, denn ein existenzbedrohender Mangel breitete sich aus. Was ist schon ein Computer ohne Programme? So wurde die Liste der Eigenmarken immer länger, unter anderem entstanden viel Bürosoftware und ein Internetbrowser (Safari). Vor allem aber stellten sie sich bei Apple auf den digitalen Lebensstil ein, der sich ausbreitete: mit Multimediaprogrammen wie iTunes, iPhoto, iDVD, iMovie und Garage Band.

Brachial setzten Steve Jobs und seine Manager auch in diesen neuen Bereichen ihre alte Firmenkultur durch. Die besagt seit den ersten Tagen, dass die Entwickler erst lange darüber nachdenken müssen, wie sie etwas gestalten, vom Gerät selbst bis zum kleinsten Bedienelement in einer Software. Wenn sie dann einmal entschieden haben, was ein Apple-Produkt leisten soll, entsteht ein enges Korsett: In jeder Baureihe beschränkte sich der Konzern auf wenige Modelle, und die Programme boten eine geringere Funktionsvielfalt als die der Konkurrenz. Computerspezialisten klagen oft über diese Diktatur, und ehemalige Mitarbeiter erzählen, wie viel Kreativität in diesem Prozess verloren geht. Aber für Millionen von Laien ist das Ergebnis hervorragend, vor allem, wenn sie Computer nur als Fenster ins Internet nutzen, als Schreibmaschine, Musikdatenbank, Fotoalbum und Videothek.

Ein Apple arbeitet aus dem gleichen Grund problemlos mit allen anderen Mitgliedern der Produktfamilie zusammen. Das klingt simpel, ist aber Ergebnis ebenjener strengen Planung, jenes harten Managements und jener großer Disziplin – und einer der wichtigsten Gründe für den heutigen Erfolg.

Wie sehr das zutrifft, zeigt die vergangene Woche. Es war eine Woche der Konkurrenz, eigentlich. Erst stellte der Suchmaschinen- und Internetkonzern Google sein erstes eigenes Handy vor, das in enger Zusammenarbeit mit dem taiwanesischen Hersteller HTC entstanden ist. Dann kündigte Microsoft einen tastaturlosen Computer zum Lesen und Surfen an, bei dem der Computerhersteller HP mitwirkt.

Und doch sprachen alle über Apple.

Die meisten Marktexperten erwarten, dass die Konkurrenz nicht viel aufholen wird. Keiner verbindet wie Apple aus eigener Kraft so viele Märkte: Musik wie Heimcomputer, Software wie Mobilfunk und in Ansätzen auch den Filmverleih. Sie alle müssen für die nächste Generation von Geräten und Dienstleistungen zusammengebracht werden.

Als der Hightech-Guru Nicholas Negroponte vor 15 Jahren vorhersagte, Informationstechnik, Unterhaltungselektronik und Medien würden durch die Digitalisierung zusammenfinden, sie würden nicht zu einem Markt, aber doch zu eng miteinander verbundenen Märkten, da hätte niemand gedacht, dass ausgerechnet Apple diese Vorhersage erfüllen würde.

Diese Stärke zeigt sich besonders beim iPod, dem finanziell größten Apple-Erfolg des vergangenen Jahrzehnts. Im Jahr 2000 traf Steve Jobs die Entscheidung, einen tragbaren digitalen Musikspieler zu entwickeln. Zufällig war damals ein ehemaliger Philips-Ingenieur, Tony Fadell, mit einem Prototypen des Wegs gekommen. Fadell war überzeugt, man müsse einen Musikspieler, dessen Software und eine zugehörige digitale Musikbibliothek aufeinander abstimmen, dann werde sich ein legaler digitaler Musikmarkt entwickeln. Damals dominierten Raubkopierer um die Tauschbörsen Napster und Kazaa die Szene.

Jobs griff zu und ließ die erste Version des iPod mit der Technik eines kalifornischen Start-ups namens PortalPlayer entwickeln, und so gelang es, den iPod nach nur zwölf Monaten auf den Markt zu bringen.

Im gleichen Jahr war auch iTunes, die Musikverwaltung für den Computer, fertig; der Onlineshop folgte, sobald Steve Jobs die Manager der großen Musikkonzerne persönlich davon überzeugt hatte, Verträge mit Apple zu schließen. Es war für sie Segen und Fluch zugleich, denn schnell eroberte der branchenfremde Eindringling rund 80 Prozent des digitalen Musikhandels. Die Einheit von Onlineshop, Software und (elegantem) Musikspieler erklärt letztlich auch die Absatzzahlen des iPod: Bis zum Ende des Geschäftsjahres 2009 wurden 230 Millionen Stück verkauft.

Das nächste Kapitel in der Apple-Erfolgsgeschichte handelt vom Misstrauen, das den Konzern durchzieht und das an Paranoia grenzt. Es hat damit zu tun, dass die meisten Bauteile, aus denen Apple-Geräte gemacht werden, nichts Besonderes sind. Jeder könnte sie auf dem Weltmarkt kaufen. Die Zulieferer des iPhone sitzen beispielsweise in Taiwan, China und Deutschland. Was auch bedeutet: Letztlich stammen vornehmlich die Hülle und die Benutzerführung originär von Apple, von seinem Chef Steve Jobs und den führenden Designern um Jonathan Ive.

Um das Unternehmen vor Industriespionen zu schützen und ihm einen Vorsprung zu bewahren, gingen Steve Jobs und seine Vertrauten also dazu über, die Mitarbeiter von der Außenwelt abzuschotten. Sie drohten ihnen so glaubhaft, wer nur in den Verdacht komme, zu plaudern, werde hinausgeworfen, dass es heute zum ABC der Firmenkultur gehört. An einen konkreten Fall kann sich kein Gesprächspartner erinnern, und doch wollen derzeitige und ehemalige Mitarbeiter nur unter der Voraussetzung reden, dass ihre Namen nicht auftauchen. So bleiben in der Regel nur anonyme Quellen.

Selbst die deutsche Pressestelle sagt sinngemäß, über die Schönheit einzelner Produkte und was sie leisten könne man gern reden, nicht aber über das Unternehmen.

Tägliche Praxis auf dem Apple-Campus in Cupertino ist auch, dass Mitarbeiter nicht mal dem Zimmernachbarn genau erzählen, woran sie arbeiten. Wird ein Prototyp durchs Haus gefahren, liegt ein schwarzes Tuch darüber. Als damals der erste iPod entstand, ließ Jobs die Platine sogar in einer schuhkartongroßen Box versiegeln und den Bildschirm wie auch die Bedienelemente an verschiedenen Stellen anbringen, um alle zu täuschen. Das erzählen die Autoren Jeffrey Young und William Simon in einem Buch.

So ist Jobs. So war er schon lange, wie ein Plakat aus dem Zweiten Weltkrieg beweist, das in den Neunzigern in seinem Büro hing. Darauf stand: » Loose Lips sink Ships«. Plappern kann Schiffe versenken.

Der Mann hat Apple 1976 mitgegründet, doch neun Jahre später wurde er hinausgedrängt. Die vom ihm als Verbannung empfundene Zeit sollte bis 1997 dauern. Erst als der Konzern fast pleite war, bekam Jobs eine zweite Chance, und er sagte dazu im Jahr 2005 in einer sehr persönlichen Rede an der Stanford-Universität: »Manchmal schlägt dir das Leben einen Ziegelstein auf den Kopf. Aber du darfst nicht den Glauben an dich verlieren.«

Wie Apple die Krise überstand, darüber gibt es ganze Bücher. Sie beschreiben Jobs als Menschenfänger und Menschenverachter. Als den »guten Steve« und den »bösen Steve«. Schon früher hatte seine Schwester den manisch Arbeitswütigen und privat oft wechselhaften Steve in einem eigenen Roman ( A Regular Guy ) verarbeitet, in dem sie seine Beziehungen und deren Scheitern kaum verhüllt wiedergab. Anekdoten, die ihn als anfangs geschmacksunsicheren, dann designverliebten und diktatorischen Chef beschreiben, gibt es zu Hunderten.

Er selbst sagt: »Du kannst nur Großartiges vollbringen, wenn du liebst, was du tust.« Sobald Jobs wieder bei Apple war, ließ er sich jedes Gerät und jedes Programm vorführen und strich zunächst die Entwicklungsprojekte von etwa 350 auf rund zehn zusammen.Eines davon war der iMac, ein farbenfroher, preiswerter Computer, der nur aus einem bauchigen Bildschirmgehäuse bestand. Alle Bauteile passten dort hinein, und auf dieses Gerät konzentrierte sich Jobs.

Es rettete Apple.

Er rettete Apple.

Und deshalb wird die Frage, wie krank er ist, so intensiv diskutiert. 2004 wurde Bauchspeicheldrüsenkrebs diagnostiziert, und vergangenes Jahr nahm Jobs erneut eine Auszeit.

Deshalb ist auch ungewiss, ob er selbst den Magic Slate vorstellen wird, wenn er denn Ende Januar herauskommt. Ehemalige Entwickler erzählen, die Vorbereitungen liefen seit etwa fünf Jahren. Doch mal habe Jobs das Produkt, mal die Zeit nicht für reif gehalten. Jetzt scheint beides zu stimmen. Sagen die Gerüchteverbreiter. Hoffen die Apple-Fans. Glauben die Strategen der Verlage.

In der Time-Gruppe ( Sports Illustrated, Fortune und Time ), bei Condé Nast ( Vanity Fair, Wired, The New Yorker ) und der New York Times arbeiten sie bereits daran, ihren Journalismus für Tablet-Computer neu zu gestalten. Sie alle hoffen, dass sie endlich ein solides Geschäftsmodell fürs digitale Zeitalter bekommen, weil der Tablet in der Größe fast einer Magazinseite gleicht und sie auf ihm ihre bisherigen optischen Stärken ausspielen könnten.

Im Grunde also nichts Neues. Alle hoffen – auf Apple.