Finanzkrise und die Medien "Kein Journalist kannte die Risiken"

Thomas Glocer, Chef des Wirtschaftsnachrichtendienstes Thomson Reuters, über die Rolle der Presse in der Finanzkrise und billige Analysten in Indien

© Fabrice Coffrini/AFP/Getty Images

Thomas Glocer vor zwei Jahren auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos

DIE ZEIT: Thomson Reuters ist einer der wichtigsten Datenlieferanten für die Finanzbranche. In Ihrem Geschäft geht es darum, Informationen so schnell wie möglich bereitzustellen. Das passt zu der kurzfristigen Denkweise an den Kapitalmärkten. Trifft Sie eine Teilschuld an dem Debakel?

Thomas Glocer: Für mich ist das in etwa so, als ob Sie sagen würden: Banker trinken Kaffee und fahren mit dem Taxi, und deshalb gehörten diese beiden Dinge zum Finanzsystem. Das Problem war die Blase an den Immobilienmärkten und die vielen Derivate, die darauf aufsetzten.

ZEIT: Doch wer, wenn nicht die Journalisten und Analysten von Thomson Reuters, hätte die komplizierten Finanzprodukte und Derivate verstehen können? Sie sind die Spezialisten!

Glocer: Ich will niemanden aus der Verantwortung entlassen. Aber ich wehre mich dagegen, der freien Presse die Rolle eines Quasiregulierers zuzuschieben. Die Zentralbanken und Aufsichtsbehörden hatten die Daten und sind trotzdem nicht eingeschritten. Ich kenne keinen Journalisten, der Einblick in die Risiken hätte haben können, die etwa in den Londoner Büchern der AIG-Versicherung schlummerten. Eine ganze Truppe an investigativen Reportern hätte Zugang zu diesen Informationen in Echtzeit haben müssen, um so etwas frühzeitig aufzudecken.

ZEIT: Die meisten Risiken in den deutschen Banken waren in Zweckgesellschaften verschoben worden. Auch das ist praktisch niemand aufgefallen. Das passiert, wenn man nicht die Zeit hat, ausführlich eine Bilanz zu lesen, weil alles schnell, schnell gehen muss.

Glocer: Noch einmal, ich habe eine hohe Meinung von der Rolle von Journalisten in einer Demokratie. Aber sie können nicht die Aufgabe von Regulierungsbehörden übernehmen. Zumal wenn man es mit globalen Biestern wie der AIG zu tun hat.

ZEIT: Haben Sie organisatorische Konsequenzen aus der Finanzkrise gezogen?

Glocer: Wir versuchen, schnell zu reagieren und Mitarbeiter wie Kapital umzuschichten, wenn sich der Markt verändert. Deshalb haben wir so viel Kraft in die Schwellenländer gesteckt, wie wir konnten. Ausgebaut haben wir auch unsere Dienste für Risikomanager, wir bilden die Veränderung von Regulierung stärker ab und haben viel Arbeit in den Aufbau einer Datenbank gesteckt, die Firmenprofile enthält. Sie liefert unseren Kunden die Information, wer genau ihr Gegenüber ist, wenn sie Geschäfte machen.

ZEIT: Was tun Sie, um künftig besser über entstehende Blasen, etwa die an den Rohstoffmärkten, zu berichten?

Glocer: Das Beste, was ein unabhängiger Finanzinformationsdienst wie der unsrige bieten kann, ist, möglichst exakt und schnell über Preisentwicklungen zu informieren und dazu Instrumente wie Risiko-Management-Systeme zu liefern. Letztlich stellen wir Informationen bereit.

ZEIT: Als Staatsfonds, sagen wir aus dem Nahen Osten, würden wir uns wünschen, dass Sie eine »forensische Abteilung« aufbauen, die Risiken und Blasen wie jenen auf dem amerikanischen Immobilienmarkt so gründlich nachgeht wie nur möglich. Gründlicher als bisher jedenfalls.

Glocer: Das könnte, bis zu einem gewissen Grad, ein interessantes Geschäft sein. Aber: Erinnern Sie sich an den Fall Bernie Madoff? Ein hoch angesehener Analyst hatte der US-Börsenaufsicht SEC alle wichtigen Daten geliefert, lange Briefe geschrieben, alles exakt dokumentiert, was nötig gewesen wäre, um Madoff früher zu enttarnen. Trotzdem haben die darauf folgenden Untersuchungen den Betrug lange Zeit nicht aufgedeckt. Ich sage, wenn die Regulierer mit all diesen Daten es nicht sehen, selbst wenn sie darauf gestoßen werden – um wie viel schwerer ist die Aufgabe dann für Journalisten?

ZEIT: Sie glauben also nicht, dass der Fastzusammenbruch des Finanzsystems dem Vertrauen in Ihre Marke geschadet hat?

Glocer: Die Firma Interbrand erstellt jedes Jahr eine Liste der wertvollsten Marken der Welt. Im Jahr 2008 waren wir auf Platz 44 und sind im vorigen Jahr um vier Plätze aufgestiegen. Und wir wachsen, vor allem in den Schwellenländern. In Brasilien konnten wir im vergangenen Jahr in den ersten neun Monaten um 30 Prozent zulegen, in der Golfregion um 20 Prozent, und auch in Asien sind wir zweistellig gewachsen.

ZEIT: Und im Westen?

Glocer: Inzwischen verkaufen wir wieder mehr Dienstleistungen, was auf längere Sicht zuversichtlich stimmt.

ZEIT: Sie waren auch die erste Firma, die Aufgaben wie Bilanzanalysen nach Indien ausgelagert hat. Wie sollen Menschen die Finanzen von Firmen analysieren, die auf einem anderen Kontinent beheimatet sind – ohne Teil der Community an einem globalen Finanzplatz zu sein?

Glocer: Wir haben in Indien 7000 bis 8000 Mitarbeiter. Heute existiert noch ein Lohngefälle, aber das wird verschwinden. Es gibt noch zwei weitere Gründe, warum wir in Indien sind. Der eine ist die exzellente Ausbildung und die verfügbare Zahl der Hochqualifizierten. Der zweite ist ihre Motivation. Sind unsere Leute in Indien in der Lage, eine Bilanz genauso gut zu analysieren wie unsere Mitarbeiter in Frankfurt? Ja, absolut.

ZEIT: Das Agenturgeschäft macht bei Thomson Reuters nur noch einen kleinen Teil des Geschäfts aus. Wann trennen Sie sich davon?

Glocer: Das Nachrichtengeschäft ist das historische Herzstück des Unternehmens. Und es ist profitabel. Wir haben 450.000 Terminals auf der Welt…

ZEIT: …Bildschirme, auf denen die Kunden Finanzinformationen, Börsenkurse und Wirtschaftsnachrichten erhalten.

Glocer: Nachrichten sind ein integraler Bestandteil unserer Services. Während der Krise haben wir wichtige Nachrichten zuerst verbreitet. Im Übrigen haben wir im vergangenen Jahr 100 Journalisten eingestellt. In einer Zeit, in der sich alle über das Zeitungssterben beklagen.

ZEIT: Ist es um die Zeitungen wirklich so schlecht bestellt?

Glocer: In meinen Augen ist das ganz einfach: Journalismus ist nicht gleich Zeitungen. Lange Zeit hat diese Form gut funktioniert. Aber in zehn Jahren werden wir zurückblicken und sagen: Das war doch verrückt. Wir holzen Bäume in Finnland ab, karren sie in eine Fabrik, verarbeiten sie mit schrecklichen Chemikalien zu Papier, das wir nach Amerika verschiffen. Dort landet es zum Beispiel in der Druckerei der New York Times und am Ende vor der Haustür der Leute. Die lesen dann vielleicht einen Artikel und werfen die Zeitung weg. Ein Riesenaufwand für ein Produkt, das gerade mal einen Tag hält!

ZEIT: Was sind die Alternativen?

Glocer: Wir werden irgendwann ein dünnes, elektronisches Stück Plastik Zeitung nennen.

ZEIT: Sie denken an den Tablet-Computer, einen kleinen Rechner ohne Tastatur und Maus?

Glocer: Zum Beispiel. Thomson Reuters experimentiert mit verschiedenen Formen. Wir haben eine Nachrichten-App für das iPhone mit Fotos, Videos, Nachrichten, Aktienkursen und Unternehmensinformationen. So etwas Ähnliches probieren wir auch für Tablet-Computer. Tablets werden wichtig sein.

ZEIT: Sollten die Zeitungsmacher also aufhören mit dem Gejammer?

Glocer: Thomson Reuters hat sich bereits mit der neuen Entwicklung auseinandergesetzt. Früher verbreiteten wir 80 Prozent unserer Dienste auf Papier und nur 20 Prozent elektronisch. Heute ist das Verhältnis genau umgekehrt. Und wir sind dabei profitabel!

Das Gespräch führten Kerstin Bund und Götz Hamann