Privatbanken Vertrauen? Verbraucht!

Der Fall Sal. Oppenheim beschleunigt den Niedergang der Privatbanken. Gespräche mit einem adeligen Bankier, einem Vermögensberater und einem Milliardär

Dass in der Welt der Superreichen alles so bleibt, wie es ist, glauben nicht mehr viele. Aber ein paar glauben es noch. Zum Beispiel Stephanie, genannt Kiki, Schneider. Sie ist Organisatorin des Poloturniers um den Sal. Oppenheim Gold Cup auf der Insel Sylt und gerade in Buenos Aires. Dort verhandelt sie mit argentinischen Poloprofis, die auf dem Kunden-Event der Privatbank wieder die Hauptattraktion sein sollen. »Wir bieten schließlich kein Waschlappenpolo, sondern Weltklasse«, sagt sie mit einer Spur von Trotz in der Stimme. Ihr Sponsor, die abgewirtschaftete Sal. Oppenheim, hat zwar gerade ihre zweihundertzwanzig Jahre währende Unabhängigkeit, ihre gesamte adelige Führungsriege und ihren guten Namen verloren. Doch Kiki Schneider findet, dass das alles halb so schlimm ist mit der Übernahme durch die Deutsche Bank. »Ich sage nur: Jetzt erst recht!«, ruft sie in ihr Handy in Argentinien. »Wir machen auch in diesem Jahr ein superschönes Event.« Etwas leiser sagt sie dann den entscheidenden Satz: »Wir müssen nur zusammenhalten, dann kommen wir da durch. Hauptsache, wir halten alle ganz, ganz fest zusammen!«

Tja. Darin liegt genau das Problem. Denn es sieht nicht so aus, als hielten die Reichen und ihre Bankiers derzeit zusammen. Ganz im Gegenteil. Noch nie waren vermögende Privatkunden so willig, ihrer Bank zu kündigen, wie heute. Mehr als ein Viertel aller deutschen Millionäre hat auf dem Höhepunkt der Finanzkrise den Vermögensverwalter gewechselt oder Geld von ihrer Bank abgezogen, schreiben die Investmentbank Merrill Lynch und die Unternehmensberatung Cap Gemini in ihrem World Wealth Report. Und das war erst der Anfang. Nach einer Umfrage des Branchendiensts Private Banker International haben 42 Prozent der Reichen vor, ihren Portfoliomanager zu wechseln, wenn die Krise erst einmal ganz ausgestanden ist. Dann dürften sich Kiki Schneiders Zuschauerränge dramatisch lichten.

Der Vertrauensvorschuss, den Privatbanken in der High Society lange Jahre besaßen, der Glaube, dass altes Geld am sichersten in alten Traditionshäusern liegt, das Vertrauen, das reiche Kunden ihren reichen Privatbankiers entgegenbrachten, weil man das angenehme Gefühl hatte, unter sich zu sein – diese Geschäftsgrundlagen entgleiten der Branche zusehends. Mit jedem weiteren Skandal, mit jeder weiteren Übernahme durch einen Großkonzern schwindet der Mythos der Privatbanken.

Harald Jossé, Herausgeber des German Wealth Monitors und Chef des auf Markenpflege spezialisierten Unternehmens Brandcontrol, hat Ende vergangenen Jahres 1000 vermögende Anleger gefragt, wie viel Vertrauen sie den übrig gebliebenen eigentümergeführten Privatbanken noch schenken. Das Ergebnis ist deutlich. »Krass abgestürzt« seien die Reputationswerte, sagt Jossé, und zwar proportional zum Einkommen der Befragten: Je reicher, desto misstrauischer seien sie gegenüber den alten Häusern. »Die große Frage ist, welche Leichen die Vons und Zus der anderen Privatbanken noch im Keller haben«, sagt er.

Die Zeitenwende in der Branche, die bislang verschwiegen war wie ein höfischer Ritterorden, wird vielleicht dadurch am deutlichsten, dass die Vons und Zus nun selbst zu reden beginnen. Sie tun es freilich noch anonym. Die drei Kronzeugen für diesen Artikel – ein adeliger Bankier, ein ehemaliger Vermögensberater von Sal. Oppenheim und ein kritischer Milliardär – bestehen darauf, inkognito zu bleiben. Nur so sind sie bereit, über Privatbanken und ihr Milieu zu reden.

Selbst unter dieser Bedingung fällt es dem alten Herrn schwer, den Stab über der ehemals feinsten Art der Vermögensverwaltung zu brechen. Er ist ehrlich erschüttert. »Es ist beschämend. Als ehemaligen Privatbankier hat mich das alles sehr getroffen«, sagt er über Sal. Oppenheim. Er hadert. »Was da passiert ist, widerspricht so gänzlich dem Ehrenkodex, der in diesen Häusern herrscht.« Dann erklärt er: Privatbanken, das waren einst für den Zeitgeist uneinnehmbare Festungen. Egal, welcher Krieg draußen tobte, welchen Moden man frönte und welche hohen Renditen andere Banken mit neuartigen Diensten einfuhren – inhabergeführte Bankhäuser machten nicht mit. Sie widerstanden der Versuchung, sagt der Alte, weil sie anderen Werten verpflichtet waren: »Langfristigkeit, Solidität, Diskretion.« Er seufzt. »Und Anstand.«

»Wir wurden gleichgeschaltet«, erinnert sich ein Privatbankier

»Sehen Sie: Der typische Privatbankier kommt selbst von Geld. Er weiß, wovon er spricht.« Er beginnt, sich selbst zu beschreiben: »Sagen wir, er stammt aus einem alten pommerschen Adelsgeschlecht. Er ist den Altvorderen verpflichtet. Er hat ein Landhaus am See und noch eins in Südfrankreich. Und mit diesem Vermögen haftet er persönlich. So einer ist doch etwas ganz anderes als ein« – das Aussprechen der folgenden zwei Worte scheint ihm schwerzufallen – »bezahlter Manager«.

Was passiert, wenn Privatbanken von großen Konzernen übernommen werden, weiß der Freiherr aus eigener Erfahrung. Er arbeitete für die Bethmann Bank, nachdem sie ihre Unabhängigkeit an die Bayerische Vereinsbank verloren hatte. »Wir wurden gleichgeschaltet«, sagt er abschätzig. Deshalb glaubt er auch der Beteuerung der Deutschen Bank nicht, Sal. Oppenheim werde eigenständig bleiben. Wahrscheinlicher sei, dass man dort bald, grob gesagt, zu Vertretern für Finanzprodukte der Deutschen Bank werde.

Und mit Vertretern wollen Reiche nichts zu tun haben. Es heißt, dass schon Dutzende Kunden die Bank gewechselt hätten. Offiziell gibt Sal. Oppenheim an, im Jahr 2009 etwa eine Milliarde Euro Kundengeld verloren zu haben. Doch da nur der kleinste Anteil des verwalteten Privatvermögens kurzfristig angelegt ist, werden die wahren Ausmaße erst später sichtbar.

Das Ende der Oppenheimschen Unabhängigkeit liegt im Trend. In den vergangenen Jahrzehnten hat sich ein ehrwürdiger Name nach dem anderen von Großkonzernen kaufen lassen. Trinkaus & Burkhardt, Delbrück Bethmann Maffei, Weberbank, Schröder, Münchmeyer, Hengst & Co werden alle nicht mehr von persönlich haftenden Gesellschaftern geführt. 1960 gab es noch 200 unabhängige Privatbanken. Heute ist es eine Handvoll.

Zwar konnten jene, die nicht mitzockten, sondern so risikolos und unspektakulär investierten wie eh und je, sogar von der Finanzkrise profitieren. Sie haben – Kunststück – weniger Geld verloren als der Branchendurchschnitt und dadurch Kunden gewonnen. So gaben etwa die Berenberg Bank und das Bankhaus Metzler jüngst bekannt, dass sie nach dem großen Crash mehr Kapital verwalten als vorher.

Doch die kurzfristige Belebung des Geschäfts trügt. Der kleine Aufschwung ist vor allem dem epochalen Verlust an Vertrauen in die Großbanken geschuldet. Man profitiert ein wenig von der Schwäche der anderen. Daran, dass die beste Zeit der Privatbanken vorbei ist, weil sie einfach nicht mehr gut genug sind, ändert das nichts. Vermögende können sich mittlerweile einen besseren Service leisten als den der alten Häuser mit den wohlklingenden Namen.

»Privatbanken sind zweite Wahl«, sagt der zweite Anonymus. Er ist ein Mann, der so viel Geld hat, dass er Sal. Oppenheim selbst kaufen könnte. Doch er investiert in Branchen mit Zukunft. Nach einem kurzen Moment des Überlegens fügt er hinzu: »Höchstens.«

Seiner Meinung nach sind Privatbanken etwas für Minderbemittelte. Wer ein paar Millionen habe und sich nichts Besseres leisten könne, werde von ihnen mit zweitklassigem Service bedient, der überteuert sei. »Verwaltungskosten von 1,5 Prozent, dazu alle möglichen verdeckten Provisionen und Gebühren für jede einzelne Transaktion.« Er winkt ab, »das widerspricht der ersten Regel des Geldverdienens – nämlich Kostenreduzierung.« Hätte er die Überweisung, die er an jenem Morgen nach China gemacht hat, von einer Privatbank ausführen lassen, hätte ihn das eine halbe Million kosten können. »Aberwitzig!«, sagt er.

Zumal in Privatbanken, das behauptet zumindest einer, der drei Jahre lang als Manager bei Sal. Oppenheim gearbeitet hat, die Beratung nicht einmal sehr gut sei. Auch er gibt nicht seinen Namen, sondern nur seine Erfahrung preis. Der Grund für den minderwertigen Service sei offensichtlich, meint er: »Gucken Sie sich doch an, wer im Private Banking arbeitet. Das sind die Sesselfurzer unter den Bankern, die Spießer mit Banklehre, die Langsamen.« Er lacht. »Die smarten Jungs gehen da schon aus Prestigegründen nicht hin.« Die Besten wollten sich im Investmentbanking beweisen. Als er selbst in die Vermögensverwaltung wechselte und bei Sal. Oppenheim anfing, hätten seine ehemaligen Kollegen fassungslos reagiert. »Weil alle meinen, dass das nur was für Loser ist.«

Das alles sei wegen der herrschaftlichen Fassaden, des Eindrucks holzgetäfelter Besprechungsräume, der dicken Teppiche, der weich gepolsterten Fauteuils und der in Öl verewigten Ahnen der Familie lange Zeit nicht aufgefallen. Doch spätestens seit der Finanzkrise, seit die Reichsten der Reichen erneut erfahren mussten, wie weh es tut, wenn man Geld verliert, lassen sie sich weniger vormachen. Ihre Ansprüche sind gestiegen. Der ehemalige Berater von Sal. Oppenheim formuliert es drastisch: »Die Zeit des Bullshitting ist vorbei.«

Für die institutionalisierte Vermögensberatung – für die großen und die kleinen Banken – hat das möglicherweise katastrophale Folgen. Sie könnten das potenziell größte Geschäft der Welt verpassen. Denn die Zahl der Reichen, der Schwerreichen, der Superreichen und der – aus Mangel an weiteren Superlativen – Ultra High Net Worth Individuals wächst trotz Finanzkrise. Deutschland ist der größte europäische Private-Banking-Markt in Europa. Es gibt etwa 800.000 Dollarmillionäre. 4900 Milliarden Euro privates Vermögen werden hier verwaltet. Wie es aussieht, immer weniger davon in traditionellen Geldinstituten – und immer mehr von sogenannten Family Offices. Das sind, grob gesagt, unabhängige Vermögensverwalter für die oberen Vier- oder Fünftausend. Wie rapide das Geschäft und die Zahl der Family Offices wächst, weiß man nicht genau. Felix Breuer vom Bayerischen Finanz Zentrum und Co-Autor der Studie Mythos Family Office spricht von einem »stark wachsenden Segment«, über das es, weil es nicht reguliert werde, kaum belastbares Zahlenmaterial gebe. Fest steht allein, dass bei einer Umfrage 2009 drei Viertel aller unabhängigen Vermögensverwalter angaben, neue Kunden hinzugewonnen zu haben. Schätzungen gehen von mittlerweile 3000 bis 4000 Family Offices in Europa aus.

Die Wohlhabenden beschäftigen ihre eigenen Geldverwalter

Die Branche ist so verschwiegen wie ihre Auftraggeber es gern haben. Und deren Wille ist Befehl. Wie altertümlich, geradezu feudal das Gewerbe ist, macht die Titulierung des Chefs deutlich. »Patron« oder »Prinzipal« nennen die hochkarätigen Berater das Oberhaupt der Familie, für die sie arbeiten.

Seit etwa zehn Jahren sind mehr und mehr Privatpersonen auch hierzulande so reich, dass sie sich ihre eigenen Vermögensverwalter halten können. Zugleich sind die Finanzinstrumente zur Vermehrung von Reichtum so kompliziert geworden, und das Geld der Superreichen ist in so vielen Ländern so raffiniert investiert, dass herkömmliche Privatbanken mit Hunderten von Kunden kaum mehr die nötige Handarbeit bieten können.

Es gibt Single Family Offices, die einem Herrn allein dienen. Das soll sich ab etwa einer halben Milliarde Privatvermögen lohnen. Multiple Family Offices, die für mehrere Familien arbeiten, sind etwas für kleinere Vermögen von nur ein paar Dutzend Millionen.

So hat auch jener Milliardär, der Privatbanken allein wegen ihrer undurchschaubaren Gebühren den Rücken gekehrt hat, sein eigenes Family Office. Er beschäftigt acht Mann, die er auf der ganzen Welt zusammengesucht hat: eine verschwiegene Mannschaft, abgeworben von internationalen Großkonzernen. Er braucht sie nicht zum Geldverdienen – das macht er mit seiner Private-Equity-Firma selbst –, sondern hauptsächlich zum Verwalten. Die meisten sind Wirtschaftsprüfer und Steuerexperten, die seinen global verteilten Reichtum steuereffizient bewirtschaften.

Über einen kleinen schwarzen Handcomputer ist er direkt mit dem Büro verbunden. Ein Klick, und er weiß zu jeder Tages- und Nachtzeit, wie es um seine Milliarden steht. Und zwar auf den Cent genau. »Das Ding macht süchtig«, sagt er.

Dafür, dass er seine Leute damit ständig unter Kontrolle hat, dass sie ihm allein ergeben sind, dass sie ausschließlich sein Geld mehren und keiner Bank dienen, die von Provisionen lebt, entlohnt er sie teuer. Das heißt, er hält sich nach Gutsherrenart vor, von Jahr zu Jahr aufs Neue zu bestimmen, wie viel sie ihm wert sind. Die Grundgehälter sind relativ gering. Das des Leiters seines Family Office beträgt bedeutend weniger als das von Partnern in Privatbanken. Entscheidend ist der Bonus, der frei im Ermessen des Patrons liegt. »Ich habe meine Leute noch nie enttäuscht«, sagt er und lächelt fürstlich.

Es sei jedoch nicht so, dass er nichts mit Privatbanken zu tun haben wolle. Nein, so kategorisch ist er nicht. Ab und zu lässt er sich durchaus von ihren Vertretern, den sogenannten Relationship Managern, zum Essen einladen. Er nennt sie »Grinsebacken«, weil sie immer lächeln. »Sie wollen sich ständig mit mir treffen, um von ihren neuesten Ideen zu erzählen. Also tue ich ihnen den Gefallen«, sagt er. »Es könnte ja mal ein interessanter Gedanke dabei sein.« Pause. »Doch auf diese Premiere warte ich, ehrlich gesagt, immer noch.«

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