Airbus-Chef Thomas Enders über kritische Stunden, zusätzliche Steuermilliarden für den Militärtransporter A400M – und warum es leichter ist, in China Fuß zu fassen als in den USA.

DIE ZEIT: Herr Enders, der Schrecken hat ein Ende. Sie bekommen zusätzliche Milliarden aus Deutschland, Frankreich und anderen EU-Ländern für den Militärtransporter A400M.

Thomas Enders: Die Schlacht ist geschlagen. Bei Airbus sind wir dankbar, jetzt eine Vereinbarung mit den Nationen gefunden zu haben. 3,5 Milliarden Euro sind ein veritabler Beitrag zu den Programmkosten. Es hat sich gelohnt, hart zu kämpfen und die Regierungen nicht aus ihrer Mitverantwortung für die A400M-Probleme zu entlassen.

ZEIT: Jetzt können Sie es ja sagen. Kosten die 180 Flugzeuge tatsächlich 31 statt 20 Milliarden Euro?

Enders: Das war eine Schätzung von Regierungsberatern und basiert auf Worst-Case-Annahmen. Wir haben das Interesse, dass es nicht so weit kommt. Denn dann würden auch die heutigen Rückstellungen nicht ausreichen. Trotzdem gilt, die A400M bleibt für Jahre finanziell wie ressourcenseitig eine große Belastung für Airbus.

ZEIT: Können Sie noch empfehlen, einen Vertrag mit Thomas Enders zu unterschreiben?

Enders: Natürlich. Aber ich kann niemandem empfehlen, auch nur zu erwägen, einen Vertrag zu unterzeichnen, wie wir ihn im Jahr 2003 mit den sieben Bestellnationen unterzeichnet haben.

ZEIT: Haben Sie schon mal ein Haus gebaut?

Enders: Ja.

ZEIT: Und war es hinterher 50 Prozent teurer, als ursprünglich vereinbart?

Enders: (lacht) Welcher Häuslebauer hat dabei nicht sein blaues Wunder erlebt? Aber ich will Airbus nicht mit der Baubranche vergleichen. Die Kostenexplosion bei der A400M entstand, weil die Vertragsparteien zu Beginn keine realistische Einschätzung vorgenommen haben. Ein Festpreisvertrag für ein völlig neu zu entwickelndes Flugzeug, ein überdimensionierter Zeitplan, überzogene Kundenforderungen und eine unzureichende Industriestruktur – das konnte nicht gut gehen.

ZEIT: Sie waren damals schon in führender Position bei der Muttergesellschaft von Airbus, dem Luft- und Raumfahrtkonzern EADS, tätig. Was ist Ihre Verantwortung?

Enders: Ich war damals nicht für die A400M zuständig. Aber ich will mich auch nicht wegducken. Ich sage: Das waren wir. Wir bei EADS. Das war so eine Phase, wo EADS und Airbus vor lauter Kraft kaum laufen konnten. Und sehen Sie: Da hat man zehn Jahre für ein Projekt geworben. All die Arbeit hineingesteckt. Und dann kommt dieses kleine Zeitfenster: Sieben Nationen, sieben Airforces einigen sich, keine Parlamentswahl steht an. Man denkt: Jetzt oder nie. Und gut, wenn es nicht auskömmlich ist, dann werden wir hinterher schon sehen, wie wir eine Lösung finden. So denken viele, aber es funktioniert fast nie. Wir haben also unsere Kräfte und Möglichkeiten bei Weitem überschätzt.

ZEIT: Und am Ende hatten die Regierungen den längeren Atem.

Enders: Es war ein Pyrrhussieg für beide Seiten. Die Besteller haben sich gefreut, dass sie uns so geknebelt haben. Aber wem hilft’s, wenn die Industrie ihre Verpflichtungen nicht erfüllen kann? Eine Lehre ist, dass beide Seiten vor Abschluss eines solchen Vertrages offen und ehrlich über Risiken reden sollten und diese dann auch in den Budget- und Lieferplänen angemessen berücksichtigen. Dafür werbe ich seit Jahren.

ZEIT: Am Ende hatten Sie sogar ein Ultimatum gestellt! Wenn bis Februar keine Lösung da ist, stampfen Sie das Projekt ein.

Enders: Ich habe das nie als Ultimatum gesehen. Aber ich habe es als meine verdammte Pflicht und Schuldigkeit angesehen, deutlich darauf hinzuweisen, was bei Airbus passiert, wenn es nicht zu einer akzeptablen Lastenteilung kommt. Schließlich haben wir Monat für Monat 100 bis 150 Millionen Euro in die A400M gesteckt.

ZEIT: War das tatsächlich ernst gemeint?

Enders: In einer solchen Situation blufft man nicht, jedenfalls ich nicht. Aber die letzte Entscheidung hätte natürlich der EADS-Verwaltungsrat getroffen.

ZEIT: Haben Sie mit Ihren Kindern diskutiert, dass Sie in diesem Fall 17.000 Jobs streichen müssen?

Enders: Viele hätten Arbeit in anderen Programmen gefunden, denn an Arbeit mangelt es uns bei Airbus ja derzeit nicht. Und meine Söhne haben mitgefiebert, dass das Ganze einen guten Ausgang nimmt.

ZEIT: Trotzdem wären Jobs entfallen.

Enders: Man trägt die Verantwortung für ein größeres Ganzes. Im Kern geht es immer um eine Abwägung: Was bedeutet die A400M für die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Airbus insgesamt? Es wäre absolut unverantwortlich gewesen, das nicht deutlich zu machen. An der Wettbewerbsfähigkeit von Airbus hängen letztlich viel mehr Jobs als am A400M-Programm.

ZEIT: Hing auch Ihr Job am A400M?

Enders: Meine Karriere hätte an so vielen Punkten einen Knick bekommen können.

ZEIT: Trotzdem steht man vor der Entscheidung, ein 20-Milliarden-Projekt einzustellen, nicht alle Tage. Hatte es für Sie etwas Existenzielles?

Enders: So was ist natürlich keine Einzelentscheidung. Aber man fragt sich schon: Wo grabe ich die Hacken ein? Bis wohin gehe ich mit? Darüber habe ich mir über die Weihnachtsfeiertage einige Gedanken gemacht. Ich meine, als Manager wird man auch deshalb besser bezahlt, um persönliche Risiken auf sich nehmen zu können.

ZEIT: Wie bauen Sie solche Anspannungen ab?

Enders: Ich laufe viel. An der Garonne oder sonst wo. Laufen ist für mich Meditation. Die Schuhe können Sie überallhin mitnehmen. Und dann ist vor allem meine Familie sehr wichtig für meine innere Balance.

ZEIT: Übers vergangene Wochenende waren Sie in den USA. Es ging um einen Auftrag für Tankerflugzeuge für die US-Streitkräfte im Wert von 40 Milliarden Dollar. Doch nun ziehen Sie sich gemeinsam mit Ihrem Kooperationspartner, dem US-Rüstungskonzern Northrop Grumman, zurück. Warum?

Enders: Es sind unfaire Wettbewerbsbedingungen.

ZEIT: Aber vor zwei Jahren haben Sie diesen Auftrag schon einmal zugesprochen bekommen!

Enders: Natürlich sind wir sehr enttäuscht – zumal wir das eindeutig bessere und leistungsfähigere Flugzeug im Angebot haben, bestätigt durch fünf gewonnene Ausschreibungen in Folge und das klare Votum der U. S. Air Force in 2008. Die Neuausschreibung hat nun klar den kleineren, älteren und billigeren Boeing-Flieger favorisiert.

ZEIT: Noch einmal. Warum?

Enders: Die Schlussfolgerung liegt auf der Hand: Es geht hier nicht mehr um das beste Tankflugzeug und auch nicht um einen fairen Wettbewerb.

ZEIT: Wie sehr trifft das Airbus?

Enders: Wir bauen im Jahr etwa 500 Flieger und hätten mit diesem Auftrag pro Jahr vielleicht ein Dutzend Tankflugzeuge in den USA zusätzlich gebaut. Vom Volumen her wirft uns das also nicht um. Aber für unser Militärgeschäft ist das natürlich ein herber Rückschlag. Auch weil wir unsere Pläne für die Flugzeugfertigung in den USA ins Regal legen müssen. Aber es war immer klar, dass wir in den USA einen sehr langen Atem benötigen.

ZEIT: Sie sagten einmal, Airbus habe ein unmögliches Geschäftsmodell. Warum?

Enders: Schlicht deshalb, weil es sehr hohe Risiken beinhaltet. Und dieses Modell gilt nicht nur für uns bei Airbus, sondern für die gesamte Branche. Die Entwicklung eines neuen Flugzeugs kostet Geld, viel Geld – Milliarden! Unser Verwaltungsrat, unsere Investoren stellen aber keine Blankoschecks aus. Wir müssen erst einmal – sagen wir – 100 feste Aufträge von Airlines einwerben. Die wiederum fordern Garantien. Sie wollen den Kerosinverbrauch, die Reichweite und natürlich das Lieferdatum genau festgelegt wissen. Zum Beispiel von heute gerechnet sieben Jahre mit zwei Monaten Kulanz. Wenn der Flieger dann nicht da ist, müssen wir Strafe zahlen. Dabei sind technische und industrielle Risiken bei Entwicklungsbeginn häufig nur sehr schwer abzuschätzen.

ZEIT: Welche Schlüsse ziehen sie daraus?

Enders: In unserem Geschäft kann man nur überleben, wenn es eine Balance gibt zwischen der gut laufenden Serienproduktion, bei uns die A320- und die A330-Familie, und den Neuentwicklungen. Und wenn man dazu noch ein gesundes Verteidigungsgeschäft hat, hilft das natürlich auch.

ZEIT: Es ist erstaunlich, wie sich die Managementfehler bei Airbus im Vergleich zu Konzernen in anderen reifen Industrien häufen.

Enders: Das ist jetzt einfach so eine Behauptung. Fehler machen andere auch.

ZEIT: Und wann verdienen Sie Geld?

Enders: Wenn ein Produkt reif ist und sich die Fertigung sozusagen im eingeschwungenen Zustand befindet, dann sind unsere Programme in der Regel sehr profitabel.

ZEIT: Trotzdem. Bei Daimler werden nie vergleichbare gravierende Managementfehler bekannt. Ist der Flugzeugbau so besonders, oder ist die Auswahl Ihres Topmanagements so schlecht?

Enders: Also, zu Daimler sage ich nichts. Die sind schließlich ein wichtiger Aktionär bei uns (lacht!). Aber Luftfahrt ist eine besondere Branche, und Luftfahrttechnologien sind einzigartig. Anders als die Autoindustrie wechseln wir nicht alle paar Jahre das Produkt, sondern nur alle 25 oder 30 Jahre.

ZEIT: Sie können das Wissen in so langen Zeiträumen also nur schwer im Konzern halten.

Enders: Ja, das ist heutzutage eine große Herausforderung, wo die Mobilität der Menschen auch zwischen den Industrien hoch ist. Ein weiterer Grund ist, dass es angesichts der Komplexität des Flugzeugs immer weniger Ingenieure gibt, die das System »Flugzeug« insgesamt verstehen: Struktur, Aerodynamik, Motoren, Avionik, Navigation, Kabine, Wartung und so weiter.

ZEIT: Das nehmen Sie hin?

Enders: Wir arbeiten hart daran, Leute auszubilden und aufzubauen, mit dem Ziel, das ganze Flugzeug zumindest annähernd verstehen zu können. Wir investieren viel in Training und brauchen die richtige Mischung aus jungen Leuten und erfahrenen Ingenieuren, beispielsweise beim A380. Wer das überlebt hat und nicht ausgebrannt ist nach vier, fünf Jahren, hat natürlich ein profundes Wissen. So jemand müssen wir unbedingt halten.

ZEIT: Erhöht Ihre Fertigung in China die Komplexität nicht noch?

Enders: Natürlich. Aber China zeigt eben auch, dass wir so etwas können. Als ich vor drei Jahren anfing, war das meine größte Sorge: Wir steckten mitten in dem A380-Schlamassel, und zu allem Überfluss mussten wir jetzt eine Endfertigung für den A320 in China aufbauen. Ich gebe zu, ich hatte da große Zweifel. Aber wir haben es exzellent geschafft. Hunderte chinesischer Kollegen sind bei uns in Hamburg ausgebildet worden. Und die Qualität der Airbus-Flieger aus Tianjin ist heute genauso gut wie der aus Toulouse oder Hamburg.

ZEIT: Nicht wenige deutsche Mittelständler verlassen China gerade wieder, weil Ihnen zu viel Know-how gestohlen wird.

Enders: Wir haben dort eine Endfertigungslinie aufgebaut. Wenn Sie Flugzeuge zusammenbauen können, dann sind Sie aber noch lange nicht in der Lage, die Flugzeuge auch zu entwickeln, zu testen und zu zertifizieren. Wir wissen sehr gut, wie wir unser schützenswertes Know-how auch tatsächlich schützen. Der Konzern kann aber nur erfolgreich sein, wenn er sich nicht in Europa einigelt.

ZEIT: Gleichwohl fördern Sie damit auch chinesische Wettbewerber?

Enders: Ganz vermeiden lässt sich das sicher nicht. Aber wir haben uns zu Recht für eine offensive China-Strategie entschieden. Denn wer wie die Chinesen Menschen in den Weltraum bringen kann und sie gesund zurückholt, der kann eines Tages auch große und moderne Flugzeuge bauen. Außerdem boomt der chinesische Luftfahrtmarkt: Selbst im Krisenjahr 2009 hat der Luftverkehr dort um gut 20 Prozent zugenommen. Bald wird China ein größerer Markt sein als die USA. Da ist durchaus Platz für zwei oder drei Hersteller. Ganz provokant gesagt: Unser Ziel muss es sein, in China auch als chinesische Firma gesehen zu werden, weil wir dort viele Hightech-Arbeitsplätze schaffen.

Die Fragen stellten Götz Hamann und Claas Tatje