"Luftfahrt ist eine besondere Branche"

ZEIT: Welche Schlüsse ziehen sie daraus?

Enders: In unserem Geschäft kann man nur überleben, wenn es eine Balance gibt zwischen der gut laufenden Serienproduktion, bei uns die A320- und die A330-Familie, und den Neuentwicklungen. Und wenn man dazu noch ein gesundes Verteidigungsgeschäft hat, hilft das natürlich auch.

ZEIT: Es ist erstaunlich, wie sich die Managementfehler bei Airbus im Vergleich zu Konzernen in anderen reifen Industrien häufen.

Enders: Das ist jetzt einfach so eine Behauptung. Fehler machen andere auch.

ZEIT: Und wann verdienen Sie Geld?

Enders: Wenn ein Produkt reif ist und sich die Fertigung sozusagen im eingeschwungenen Zustand befindet, dann sind unsere Programme in der Regel sehr profitabel.

ZEIT: Trotzdem. Bei Daimler werden nie vergleichbare gravierende Managementfehler bekannt. Ist der Flugzeugbau so besonders, oder ist die Auswahl Ihres Topmanagements so schlecht?

Enders: Also, zu Daimler sage ich nichts. Die sind schließlich ein wichtiger Aktionär bei uns (lacht!). Aber Luftfahrt ist eine besondere Branche, und Luftfahrttechnologien sind einzigartig. Anders als die Autoindustrie wechseln wir nicht alle paar Jahre das Produkt, sondern nur alle 25 oder 30 Jahre.

ZEIT: Sie können das Wissen in so langen Zeiträumen also nur schwer im Konzern halten.

Enders: Ja, das ist heutzutage eine große Herausforderung, wo die Mobilität der Menschen auch zwischen den Industrien hoch ist. Ein weiterer Grund ist, dass es angesichts der Komplexität des Flugzeugs immer weniger Ingenieure gibt, die das System »Flugzeug« insgesamt verstehen: Struktur, Aerodynamik, Motoren, Avionik, Navigation, Kabine, Wartung und so weiter.

ZEIT: Das nehmen Sie hin?

Enders: Wir arbeiten hart daran, Leute auszubilden und aufzubauen, mit dem Ziel, das ganze Flugzeug zumindest annähernd verstehen zu können. Wir investieren viel in Training und brauchen die richtige Mischung aus jungen Leuten und erfahrenen Ingenieuren, beispielsweise beim A380. Wer das überlebt hat und nicht ausgebrannt ist nach vier, fünf Jahren, hat natürlich ein profundes Wissen. So jemand müssen wir unbedingt halten.

ZEIT: Erhöht Ihre Fertigung in China die Komplexität nicht noch?

Enders: Natürlich. Aber China zeigt eben auch, dass wir so etwas können. Als ich vor drei Jahren anfing, war das meine größte Sorge: Wir steckten mitten in dem A380-Schlamassel, und zu allem Überfluss mussten wir jetzt eine Endfertigung für den A320 in China aufbauen. Ich gebe zu, ich hatte da große Zweifel. Aber wir haben es exzellent geschafft. Hunderte chinesischer Kollegen sind bei uns in Hamburg ausgebildet worden. Und die Qualität der Airbus-Flieger aus Tianjin ist heute genauso gut wie der aus Toulouse oder Hamburg.

ZEIT: Nicht wenige deutsche Mittelständler verlassen China gerade wieder, weil Ihnen zu viel Know-how gestohlen wird.

Enders: Wir haben dort eine Endfertigungslinie aufgebaut. Wenn Sie Flugzeuge zusammenbauen können, dann sind Sie aber noch lange nicht in der Lage, die Flugzeuge auch zu entwickeln, zu testen und zu zertifizieren. Wir wissen sehr gut, wie wir unser schützenswertes Know-how auch tatsächlich schützen. Der Konzern kann aber nur erfolgreich sein, wenn er sich nicht in Europa einigelt.

ZEIT: Gleichwohl fördern Sie damit auch chinesische Wettbewerber?

Enders: Ganz vermeiden lässt sich das sicher nicht. Aber wir haben uns zu Recht für eine offensive China-Strategie entschieden. Denn wer wie die Chinesen Menschen in den Weltraum bringen kann und sie gesund zurückholt, der kann eines Tages auch große und moderne Flugzeuge bauen. Außerdem boomt der chinesische Luftfahrtmarkt: Selbst im Krisenjahr 2009 hat der Luftverkehr dort um gut 20 Prozent zugenommen. Bald wird China ein größerer Markt sein als die USA. Da ist durchaus Platz für zwei oder drei Hersteller. Ganz provokant gesagt: Unser Ziel muss es sein, in China auch als chinesische Firma gesehen zu werden, weil wir dort viele Hightech-Arbeitsplätze schaffen.

Die Fragen stellten Götz Hamann und Claas Tatje