Sechs Jahre ist es her, da stand Eginhard Vietz wie ein kleiner Kaiser in seiner brandneuen Pekinger Niederlassung und proklamierte: " China ist die Zukunft." Gerade war er in das dreistöckige Eckgebäude mit der grünen, runden Glasfassade eingezogen. Vier Säulen schmückten den Eingang, die private Vorfahrt erinnerte an die eines Luxushotels, und draußen im Wind flatterten eine deutsche Fahne, eine chinesische Fahne und eine mit dem gelb-blauen Vietz-Firmenlogo. Die Welt sollte sehen: Hier residiert ein Schweißraupenhersteller aus Hannover , der der Globalisierung mit offenen Armen entgegenläuft.

Heute sitzt Eginhard Vietz, 69, wieder in Hannover, in seinem Zweckbau mit der silbergrauen Wellblechfassade an der Fränkischen Straße, und man muss ihn wohl als den lautstärksten Chinakritiker im deutschen Mittelstand bezeichnen. Den letzten chinesischen Mitarbeiter, seinen Fahrer, hat er im Dezember vor die Tür gesetzt. Die Vietz-Maschinen, sattgelb und tiefblau gespritzte Monster für das Zusammenfügen langer Pipeline-Rohre, entstehen jetzt sämtlich wieder in Deutschland. Von hier aus werden sie in die Ölländer der Welt verschickt.

Nebenbei ist Vietz in einer Art Mission unterwegs: Er hält Vorträge landauf und landab, vor Unternehmern und Verbandsvertretern, in denen er vor den Verlockungen der Volksrepublik warnt.

"Die chinesischen Arbeiter sind darauf programmiert, Teile von links nach rechts zu legen", giftet der Chef heute über seine ehemalige Belegschaft. "Alles andere überfordert sie." Man habe ihn bestohlen: Baupläne verschwanden, ein Laptop voller Firmendaten, der Zentralrechner, ein Tresor. Sein chinesischer Partner habe zehn Kilometer weiter eine zweite Fabrikhalle aufgebaut und darin fast identische Maschinen nachgebaut. Bis heute, sagt er, tauchten minderwertige Geräte made in China auf, den Originalen zum Verwechseln ähnlich. Mit dieser "Fälscherrepublik" will Vietz nichts mehr zu tun haben.

Der Zorn des Eginhard Vietz ist gewaltig und seine Bereitschaft, darüber zu reden, einzigartig unter den deutschen Mittelständlern. Doch allein ist er nicht. Viele Unternehmer kehren zurück in Richtung Heimat. Andere verzichten von vornherein auf ein betriebliches Abenteuer China oder Vietnam , Brasilien oder Uruguay.

Dabei sollten die Eginhard Vietzes dieser Republik einmal das nächste große Rad der Globalisierung drehen. Die Großkonzerne hatten sich schon seit Ende der siebziger Jahre weltweit in wachsendem Tempo Produktionsstätten erschlossen, den Globus mit einem Netz aus Niederlassungen, eigenen Fabriken und Zulieferern überzogen. Hier nutzen sie das Know-how örtlicher Fachkräfte, dort die Billiglohnarbeit, andernorts die Nähe zu neuen Märkten. Es war eine Erfolgsgeschichte. Jetzt, im neuen Jahrtausend, sollten in großer Zahl die Mittelständler folgen. Unternehmensberater und akademische Forscher sahen eine Welle neuer global champions entstehen. Unternehmen mit nur wenigen Hundert Beschäftigten, denen die Welt zu Füßen lag.

Wer, wenn nicht Vietz, hätte das schaffen sollen? Der Schweißingenieur war schon Anfang der achtziger Jahre durch chinesische Provinzen gereist und hatte Hallen voller fortschrittshungriger Zuhörer über Pipelinebau aufgeklärt. Artig nahm er an Geschäftsessen teil, wo man das warme Gehirn eines lebenden Äffchens mit Silberstäbchen auslöffelte und Augen aus einem Schafskopf pulte. 2001 packte ihn der ganz große China-Rausch, als er einen gigantischen Auftrag über 60 Schweißraupen für eine Pipeline von Kasachstan bis nach Shanghai erhielt. 2004 übernahm er persönlich diesen brandneuen Ableger seiner Firma und wollte von China aus den Weltmarkt erobern.

 

Sein Rückzug ist symptomatisch. In der deutschen Wirtschaft und ganz speziell im Mittelstand steigt die Zahl der Globalisierungsflops. Der Antennenhersteller Kathrein aus dem bayerischen Grassau will seine Satellitenschüsseln und Empfangsgeräte nicht mehr in Korea zusammenbauen lassen. Die Neuenfelder Maschinenfabrik aus Hamburg, einer der weltgrößten Hersteller für Schiffskräne, hat wichtige Teile der Produktion aus dem chinesischen Yangzhong zurückgeholt. Der Batterienhersteller Varta Consumer Batteries machte seine Fabrik in China dicht.

Reden wollen sie alle nicht. "Kein Kommentar", "Heute hat sich alles eingespielt", "Grundsätzlich keine Angaben" – solche Nicht-Antworten bekommt man, wenn man sich nach den Hintergründen erkundigt. Deutlich ist es aber auch so: Die Globalisierung, dieser immer weiter voranschreitende Prozess der Verteilung und Internationalisierung der Herstellung, dieser Aufbau einer gigantischen Weltfabrik, gerät ins Stocken. Ja, er geht sogar wieder zurück.

Einer der wenigen, die mit einer Statistik darüber aufwarten können, ist Steffen Kinkel vom Karlsruher Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung. In den vergangenen drei Jahren, sagt der Globalisierungsforscher, hätten so wenige der befragten Industrieunternehmen Produktionsstätten im Ausland aufgebaut wie seit den neunziger Jahren nicht mehr. 2004 bis 2006 taten es 16 Prozent der Industriebetriebe, 2007 bis 2009 nur noch neun.

Die Zahl enttäuschter Globalisierungsabbrecher liegt konstant bei drei Prozent. "Jährlich über 500 Unternehmen", sagt Kinkel. Am häufigsten kommen kleine Unternehmer mit bis zu 50 Mitarbeitern wieder heim – ein Rückkehrer auf zwei Verlagerer.

Andere Umfragen und Studien deuten in dieselbe Richtung. Das Informationstechnik-Magazin CIO berichtete über die Verlagerung von Programmier- oder Datenverarbeitungsaufgaben an Dienstleister im Ausland: "Zahlreiche Studien zeigen, dass zwischen 17 und 53 Prozent der Kunden überhaupt keine positiven Resultate verzeichneten."

Quer durch Branchen und Wirtschaftsbereiche erzählen Unternehmensberater von Klagen, vor allem mittelständischer Kunden: Da komme mangelnde Qualität aus dem Ausland. Lieferzeiten oder -mengen ließen sich nur schwerlich ändern. Nebenkosten seien unerwartet hoch, das Personal könne nichts, verlange aber binnen kürzester Zeit höhere Löhne. Die Transportkosten stiegen und fielen mit den irrsinnig schwankenden Treibstoffpreisen, die Reisekosten ebenfalls. Hinzu kämen politische Unsicherheiten und Angst vor Spionage.

All das geht nicht nur Deutschen so. Aus Ländern wie Japan oder Kanada gibt es ähnliche Berichte.

Der Genfer Unternehmensberater Parvis Hanson hat seit der Wirtschaftskrise ein verstärktes Umdenken festgestellt. "Da rollen viele ihre Geschäftsbereiche noch mal komplett neu auf", berichtet er. Alles werde infrage gestellt, auch das sogenannte Offshoring (Verlagern von Betriebsstätten ins Ausland) und das Outsourcing (Verlagern von Unternehmensaktivitäten an fremde Firmen und Dienstleister). Diese Praktiken galten früher einmal als Nonplusultra des Kostensparens.

Plötzlich rücken Risiken und versteckte Kosten in den Blick. Was, wenn der Outsourcing-Partner im Zuge der Krise pleitegeht? Was, wenn in der Heimat ferner Lieferanten soziale Unruhen und Streiks ausbrechen oder wenn die Regierung plötzlich die Zölle in die Höhe jagt? Was, wenn die Währungsmärkte weiter verrücktspielen? Der Waiblinger Sägemotorenhersteller Stihl bestätigt, dass er 2010 weitere Produktionskapazitäten aus Brasilien heimholen will, weil der Wechselkurs immer ungünstiger wird.

Ein Nervenzentrum der Globalisierung liegt in der Hongkonger Cheung Sha Wan Road im Stadtteil Kowloon. Die Frauen tragen falsche Louis-Vuitton-Taschen, die feuchtheiße Luft lässt säuerliche Gerüche aus den Mülltonnen aufsteigen. Lastwagen werden entladen. Das einzige auffällige Gebäude ist das große rote mit der Hausnummer 888 – dreimal die chinesische Glückszahl, ein gutes Feng-Shui.

Hier hat das Handelshaus Li & Fung seinen Sitz, wobei es nicht klar ist, ob der altertümliche Name "Handelshaus" überhaupt zutrifft. Handelsketten und Markenhersteller aus den USA oder aus Europa können bei Li & Fung Waren bestellen, und die Chinesen organisieren dann die Herstellung in Fernost . Li & Fung ist ein börsennotierter, global agierender Konzern, der allein die amerikanische Handelskette Wal-Mart jährlich mit Produkten im Wert von zwei Milliarden Dollar beliefert. Zu den Kunden gehören die britische Kaufhauskette Marks & Spencer, Modemarken wie Zara, Esprit und Tommy Hilfiger, Weltkonzerne wie Disney und Coca-Cola.

Das Unternehmen wird in der dritten Generation von zwei Hongkonger Brüdern geführt. Victor und William Fung sind heute in ihren frühen Sechzigern; sie haben beide in den USA studiert und in Harvard ihren Abschluss gemacht. Sie gehören zu den 150 reichsten Männern der Welt.

Die Begrüßung: amerikanisch salopp. Victor, im Anzug, ist der Chairman des Unternehmens. William, Managing Director, trägt Hemd und Pullover und hat eine einfache, schwarze Plastikuhr ums Handgelenk geschnallt. Victor beschreibt das Geschäftsmodell des Unternehmens, und zwar auf eine ziemlich ungewöhnliche Art. "Wir sind wie ein Mann, der mit einem Fallschirm im Dschungel abspringt", sagt er. "In der einen Hand hält er eine Machete, um einen Weg zur nächsten Billigfabrik zu schlagen, und in der anderen Hand ein Multimediatelefon, damit der Kunde laufend seine neuesten Anforderungen mitteilen kann und über den Produktionsstand informiert wird." Es hat schon weniger dramatische Schilderungen der Globalisierung gegeben.

"Die Welt ist flach" hieß der 2005 erschienene Bestseller des amerikanischen Kolumnisten Thomas L. Friedman, der darin postulierte, die Globalisierung strebe gerade ihrer Vollendung entgegen. Die Welt werde zu einem ebenen Spielfeld für die Unternehmer vieler Länder und aller Größen. Computer, das Internet und Fortschritte in der Unternehmensführung hätten Distanzen bedeutungslos gemacht. Friedman folgte auf eine Tradition von Globalisierungsvordenkern, die einen "Tod der Distanz" (Frances Cairncross) oder eine "schwerelose Wirtschaft" (Danny Quah) vorausgesagt hatten.

 

Und es stimmte ja: Transportkosten waren gesunken, Grenzen für Waren und Dienstleistungen geöffnet worden. Unternehmen spalteten ihre Produktionsketten in immer feinere Glieder auf. Theoretisch konnten sie fortan jeden Arbeitsschritt einzeln irgendwo auf dem Globus erledigen lassen, vom Design über die Herstellung der Teile bis zur Endmontage. Gestern in Hannover, morgen in Shenzen.

Von Dschungeln und Macheten hatte Thomas Friedman nichts erwähnt. Und nicht nur die Sprachbilder der beiden Globalisierungsveteranen aus der Cheung Sha Wan Road lassen vermuten: Die Wirklichkeit ist komplizierter als die Fantasie der Bestsellerautoren. Westliche Unternehmen, berichten Victor und William Fung, hätten jedenfalls viele Schwierigkeiten damit, im Billiglohnparadies China die richtigen Waren zur rechten Zeit und zu einem guten Preis zu beschaffen.

"Manchmal kommen die Bestandteile für einen einzigen Plüschhund aus fünf Fabriken in vier Ländern", erklärt William. Die Augen von den Philippinen, das Fell aus China, die Füllung aus Vietnam, genäht wird in Bangladesch. Fabriken entstehen und schließen wieder, Löhne steigen, und Fachkräfte verschwinden, überall rasanter Wandel.

"Vor zehn Jahren nahmen wir einfach Bestellungen entgegen und führten sie aus", sagt Victor. "Inzwischen schlagen wir unseren Kunden selbst Produkte und Herstellungstechniken vor." Da werden Schnittmuster und Warenproben hin- und hergeschickt oder Baupläne an örtliche Produktionsbedingungen angepasst. Da fahren Li-&-Fung-Vertreter von Firma zu Firma, um während der Produktion Stichproben zu machen und die Qualität sicherzustellen. Ohne all das ginge zu viel schief. Deutsche Firmen haben ihre Anlagen und ihre Mitarbeiter jahrelang auf die Elimination von Fehlern getrimmt – und können nicht voraussetzen, dass ihre Partner in einem fernen Land automatisch auch so ticken. Die haben eigene Standards, eigene Gewohnheiten und sprechen ihre eigene Sprache.

Ein gelegentlicher Handelsreisender, sagen Fung und Fung, könne all das unmöglich im Blick behalten. Nicht einmal die großen westlichen Konzerne.

Klar: Die zwei Globalisierungsprofis werben hier in eigener Sache. Doch selbst wenn sie übertreiben, kann man nachvollziehen, in welche Schwierigkeiten kleine oder mittelständische Betriebe immer wieder geraten.

"Natürlich wird niemand die Globalisierung zurückdrehen", sagt Willy Shih, ein Managementprofessor an der Universität Harvard. "Insgesamt verschwindet ja nicht die Logik, dass sich viele Dinge besser oder billiger an anderen Orten erledigen lassen." Doch die weltumspannenden Produktionsketten werden komplexer, auf Veränderungen lässt sich schwerfälliger reagieren. Ein Container voller fertiger Produkte aus China erreicht oftmals erst Wochen nach der Herstellung sein Ziel. Wenn etwas falsch war oder wenn die Kunden inzwischen ihren Geschmack geändert haben, ist es häufig zu spät zum Nachbessern.

Schließlich geht es rasant zu auf den Märkten dieser globalisierten Welt. Farben für Strickjacken, Klappdeckel für Handys, ja sogar Spielzeugartikel kommen urplötzlich in Mode und sind nach wenigen Monaten wieder out. Der Teddybärenhersteller Steiff zieht sich gerade schrittweise aus China zurück und gab dafür zwei Gründe an: schludrige Näharbeiten – und viel zu lange Reaktionszeiten. Als 2007 in Deutschland der Rummel um Knut den Eisbären ausbrach, lieferte Steiff nicht schnell genug Eisbären made in China.

"Große Konzerne haben solche Dinge im Laufe der Jahre in den Griff bekommen", glaubt der Harvard-Experte Shih. Etwa indem sie an mehreren Orten auf der Welt ihre Betriebsstätten und Zulieferer haben, manche fern und manche näher. "Doch natürlich braucht man eine gewisse Größe, bis sich so etwas lohnt."

Albrecht Metter kennt sein Publikum genau, all diese Anzugträger aus der Informatikbranche, denen er nun eine Übersichtskarte Europas an die Wand wirft. "Sehen Sie", sagt der 31-jährige Jungunternehmer, "Kiew ist, nach Flugstunden gerechnet, nur ähnlich weit entfernt wie Portugal." Die Strecke wirkt auf der Karte jedenfalls viel kürzer als die weit ausladenden Armbewegungen, die Metter da vorn ausführt, und man mag in diesem Augenblick so wenig wie er selbst verstehen, warum "nur ein kleiner Teil, weniger als zehn Prozent der Unternehmen, wirklich über Nearshoring nachdenkt".

Nearshoring – ein vergleichsweise neuer Begriff in dieser Szene, eine Art Schmalspurversion des Offshorings ins exotische, ferne Ausland. Gemeint ist das Auslagern von Geschäftsprozessen in Länder, die man in wenigen Flugstunden erreichen kann: Polen, Malta oder die Ukraine für deutsche Firmen, Mexiko für US-Unternehmen, Südostasien für Japaner. Dafür wirbt Metter heute Abend. Seine 2001 in Heidelberg gegründete Firma ameria lässt Programmierarbeiten für mittelständische Unternehmen in der Ukraine erledigen.

Das geschieht teils deshalb, weil Unternehmen dabei im Schnitt ein Drittel ihrer Kosten einsparen, und das trotz der stattlichen Vermittlungs- und Managementgebühren amerias. So rechnet es zumindest Metter vor. Teils geschieht es, weil die Firmen keine geeigneten Fachkräfte in der Heimat finden oder zumindest nicht so schnell wie gewünscht. Metter verwendet viel Zeit darauf klarzumachen, wie ähnlich die Leute auf der Krim doch den Leuten in Heidelberg seien. Wie engagiert jedoch und wie hungrig nach Erfolg. "So wie in Deutschland zur Zeit des Wirtschaftswunders", sagt er, "das haben wir dort am Ort."

Man muss allerdings ein wenig abstrahieren. Von dem Mann im Flugzeug zwischen Kiew und Simferopol zum Beispiel, der seinen Sitznachbarn erst alkoholisiert ins Ohr lallt, dann wegen eines vertauschten Anschnallgurts fast handgreiflich wird und daraufhin den Rest des Flugs zwangsisoliert (mit einer Wodkaflasche) in der hintersten Sitzreihe verbringt. Kein Passagier merkt auf, als das Bordpersonal den Mann am Ende routiniert aus dem Flieger hinausschleift. Man muss auch von den Kalaschnikows abstrahieren, die in der Innenstadt von der Decke eines kleinen Schießstandes baumeln. Es ist gerade Kirmes. Man kann hier auf zerbeulte Bierdosen zielen.

 

Die Ukrainer, sie sind ansonsten wie wir. Die Krim, von der Albrecht Metter in Heidelberg gesprochen hat, beginnt in einem Hinterhof im Zentrum von Simferopol. Am Eingang hängt kein Türschild, nur ein Aufkleber mit dem graublauen Schriftzug von ameria. Das Büro ist eine umfunktionierte Dreizimmerwohnung. Neonleuchten verbreiten humorloses Licht, es riecht nach ausgeatmeter Luft.An 30 Arbeitsplätzen, Einzelpulte wie aus alten Schulfilmen, sitzen Männer und Frauen Mitte 20. Sie schauen aus blassen Gesichtern auf aufgeklappte Laptops und tragen Kopfhörer mit Mikrofonbügel. Auf den Schirmen flimmern Ziffern und Zeichen, wie sie sich nur Programmierern erschließen. Worte fallen wenige, das Klackern der Computertasten vereint sich zu einem Grundgeräusch. Hier entstehen Websites oder Programme für Werbeagenturen, Automobilzulieferer, Versandhäuser aus Deutschland. An der Wand hängt ein Foto von Heidelberg.

Der Vorzeigeprogrammierer, der an diesem Tag all die Vorzüge des Nearshorings verkörpern soll, heißt Artem Savotin. Vor sechs Jahren kam er als Entwickler zu ameria, heute steht auf seiner Visitenkarte etwas von Leiter und Produktionszentrum. Das einzig Auffällige an ihm: Er trägt die blonden Haare im Nacken etwas länger. Er mag Computerspiele und Fußball.

Die Ukrainer sind beinahe so fußballverrückt wie die Deutschen, und das hat Savotin bei seinem jüngsten Projekt sehr geholfen. Es ging um fan2010.com , eine Internetplattform zur Fußball-WM in Südafrika, die seit Kurzem online ist. Ein Münchner Start-up-Unternehmen namens Matchworx betreibt das Fanportal, programmiert wurde es in Simferopol. Fußballverrückte können sich hier nach Lust und Laune präsentieren: Ein Deutschlandfan etwa kann seinem Computermännchen ein Trikot der Nationalelf anziehen, ihm einen schwarz-rot-goldenen Irokesenschnitt verpassen und einen Kasten Bier danebenstellen. Zehn Programmierer und Designer waren gut einen Monat lang mit der Entwicklung beschäftigt, rund 1500 Arbeitsstunden und 20.000 Zeilen Programmcode stecken in dieser elektronischen Ballwiese.

Aber hätte man das Projekt nicht gleich nach Indien auslagern können, wo das Angebot an IT-Kräften noch größer ist und die Löhne häufig noch niedriger sind? "Für Mittelständler ist das nichts", sagt Metter ziemlich kategorisch. Die Programmierzentren in Fernost seien weit weg, die Zeitverschiebung sei hinderlich, die Kultur eine völlig andere.

Das sehen auch manche Inder so. "Wir haben heute 60 Kunden in Deutschland, aber von mittelgroßen Unternehmen haben wir bisher noch keine Projekte angenommen", sagt Saptha Chapalapalli, Direktor für Zentraleuropa bei der großen Outsourcing-Firma Tata Consultancy Services.

Um Erfolg beim Outsourcing nach Indien zu garantieren, sei zwar nicht die Größe ausschlaggebend, aber die "Reife der Organisation". Allen voran die durchdachte, reibungslos organisierte Zergliederung der Firmenprozesse, die genaue Dokumentation der Anforderungen, das schriftliche Festhalten vormals ungeschriebener Firmengesetze, sodass sie auch von unbekannten Mitarbeitern in fernen Ländern eingehalten werden können. Darin liegt das Geheimnis erfolgreicher Outsourcing-Projekte, wie die Großen sie betreiben.

"Prozesswissen zur Auslagerung von Entwicklungsaufgaben", sagt der Wirtschaftsinformatiker Armin Heinzl von der Universität Mannheim, sei "im Mittelstand kaum vorhanden". Er spricht da von der IT-Branche. In anderen Branchen des Mittelstands, etwa im Maschinenbau, sind solche Praktiken schon eher verbreitet. Doch auch dort stellt sich die berühmte Kosten-Nutzen-Frage: Lohnt sich der Aufwand unterm Strich überhaupt?

Als das Fußball-Portal für Matchworx entworfen wurde, standen die Entwickler in München wie in Simferopol vor demselben Problem: Der ganze Internetauftritt wurde überhaupt erst im Lauf der Arbeit entwickelt. Am Anfang erhielten die Ukrainer von den Münchnern nur grobe Vorgaben, wie die Figürchen auszusehen hätten und was man mit ihnen anstellen könnte. Die Details ergaben sich nach und nach. Über Videokonferenzen, E-Mails und ein Chatprogramm mussten München und die Krim daher ständig verbunden sein. Entwürfe und Bildausschnitte sausten hin und her, kommuniziert wurde auf Englisch. Bis zum Schluss noch schickten die Betreiber Änderungswünsche.

Beide Seiten erzählen: Das war ein offener Dialog. Ein Planungspurist wie Chapalapalli würde wohl eher urteilen: ein grauenhaft organisiertes Durcheinander. "Unsere Entwickler denken aktiv mit", drückt es Dimitri Belich höflicher aus. Neben Metter ist er der zweite Geschäftsführer von ameria.

Vielleicht ist das ein Schlüssel. Nicht alle globalisierungswilligen Mittelständler, vom Softwarehaus bis zum Raupenbauer, wollen es so machen wie die Großkonzerne. Manche haben mehr davon, auf ihre eigene Art zu arbeiten: auch mal etwas riskieren oder ausprobieren, im Vorbeigehen auf Innovationen stoßen. Ihr Auslandsengagement gehen sie dann vielfach genauso an. Das kann durchaus klappen, aber dann eher, indem man grenzüberschreitend miteinander redet und zusammenarbeitet und sich auch hin und wieder trifft. Dabei hilft die geografische Nähe.

Wenn die nächste Phase der Globalisierung Erfolg haben soll und dabei den Mittelstand miteinbezieht, muss sie nach dem jetzigen Stand der Beobachtung wohl etwas regionaler ausfallen.

Die Welt ist offenbar nicht so flach wie gedacht.