Globalisierung Zu weit gegangenSeite 4/4

Die Ukrainer, sie sind ansonsten wie wir. Die Krim, von der Albrecht Metter in Heidelberg gesprochen hat, beginnt in einem Hinterhof im Zentrum von Simferopol. Am Eingang hängt kein Türschild, nur ein Aufkleber mit dem graublauen Schriftzug von ameria. Das Büro ist eine umfunktionierte Dreizimmerwohnung. Neonleuchten verbreiten humorloses Licht, es riecht nach ausgeatmeter Luft.An 30 Arbeitsplätzen, Einzelpulte wie aus alten Schulfilmen, sitzen Männer und Frauen Mitte 20. Sie schauen aus blassen Gesichtern auf aufgeklappte Laptops und tragen Kopfhörer mit Mikrofonbügel. Auf den Schirmen flimmern Ziffern und Zeichen, wie sie sich nur Programmierern erschließen. Worte fallen wenige, das Klackern der Computertasten vereint sich zu einem Grundgeräusch. Hier entstehen Websites oder Programme für Werbeagenturen, Automobilzulieferer, Versandhäuser aus Deutschland. An der Wand hängt ein Foto von Heidelberg.

Der Vorzeigeprogrammierer, der an diesem Tag all die Vorzüge des Nearshorings verkörpern soll, heißt Artem Savotin. Vor sechs Jahren kam er als Entwickler zu ameria, heute steht auf seiner Visitenkarte etwas von Leiter und Produktionszentrum. Das einzig Auffällige an ihm: Er trägt die blonden Haare im Nacken etwas länger. Er mag Computerspiele und Fußball.

Die Ukrainer sind beinahe so fußballverrückt wie die Deutschen, und das hat Savotin bei seinem jüngsten Projekt sehr geholfen. Es ging um fan2010.com, eine Internetplattform zur Fußball-WM in Südafrika, die seit Kurzem online ist. Ein Münchner Start-up-Unternehmen namens Matchworx betreibt das Fanportal, programmiert wurde es in Simferopol. Fußballverrückte können sich hier nach Lust und Laune präsentieren: Ein Deutschlandfan etwa kann seinem Computermännchen ein Trikot der Nationalelf anziehen, ihm einen schwarz-rot-goldenen Irokesenschnitt verpassen und einen Kasten Bier danebenstellen. Zehn Programmierer und Designer waren gut einen Monat lang mit der Entwicklung beschäftigt, rund 1500 Arbeitsstunden und 20.000 Zeilen Programmcode stecken in dieser elektronischen Ballwiese.

Aber hätte man das Projekt nicht gleich nach Indien auslagern können, wo das Angebot an IT-Kräften noch größer ist und die Löhne häufig noch niedriger sind? »Für Mittelständler ist das nichts«, sagt Metter ziemlich kategorisch. Die Programmierzentren in Fernost seien weit weg, die Zeitverschiebung sei hinderlich, die Kultur eine völlig andere.

Das sehen auch manche Inder so. »Wir haben heute 60 Kunden in Deutschland, aber von mittelgroßen Unternehmen haben wir bisher noch keine Projekte angenommen«, sagt Saptha Chapalapalli, Direktor für Zentraleuropa bei der großen Outsourcing-Firma Tata Consultancy Services.

Um Erfolg beim Outsourcing nach Indien zu garantieren, sei zwar nicht die Größe ausschlaggebend, aber die »Reife der Organisation«. Allen voran die durchdachte, reibungslos organisierte Zergliederung der Firmenprozesse, die genaue Dokumentation der Anforderungen, das schriftliche Festhalten vormals ungeschriebener Firmengesetze, sodass sie auch von unbekannten Mitarbeitern in fernen Ländern eingehalten werden können. Darin liegt das Geheimnis erfolgreicher Outsourcing-Projekte, wie die Großen sie betreiben.

»Prozesswissen zur Auslagerung von Entwicklungsaufgaben«, sagt der Wirtschaftsinformatiker Armin Heinzl von der Universität Mannheim, sei »im Mittelstand kaum vorhanden«. Er spricht da von der IT-Branche. In anderen Branchen des Mittelstands, etwa im Maschinenbau, sind solche Praktiken schon eher verbreitet. Doch auch dort stellt sich die berühmte Kosten-Nutzen-Frage: Lohnt sich der Aufwand unterm Strich überhaupt?

Als das Fußball-Portal für Matchworx entworfen wurde, standen die Entwickler in München wie in Simferopol vor demselben Problem: Der ganze Internetauftritt wurde überhaupt erst im Lauf der Arbeit entwickelt. Am Anfang erhielten die Ukrainer von den Münchnern nur grobe Vorgaben, wie die Figürchen auszusehen hätten und was man mit ihnen anstellen könnte. Die Details ergaben sich nach und nach. Über Videokonferenzen, E-Mails und ein Chatprogramm mussten München und die Krim daher ständig verbunden sein. Entwürfe und Bildausschnitte sausten hin und her, kommuniziert wurde auf Englisch. Bis zum Schluss noch schickten die Betreiber Änderungswünsche.

Beide Seiten erzählen: Das war ein offener Dialog. Ein Planungspurist wie Chapalapalli würde wohl eher urteilen: ein grauenhaft organisiertes Durcheinander. »Unsere Entwickler denken aktiv mit«, drückt es Dimitri Belich höflicher aus. Neben Metter ist er der zweite Geschäftsführer von ameria.

Vielleicht ist das ein Schlüssel. Nicht alle globalisierungswilligen Mittelständler, vom Softwarehaus bis zum Raupenbauer, wollen es so machen wie die Großkonzerne. Manche haben mehr davon, auf ihre eigene Art zu arbeiten: auch mal etwas riskieren oder ausprobieren, im Vorbeigehen auf Innovationen stoßen. Ihr Auslandsengagement gehen sie dann vielfach genauso an. Das kann durchaus klappen, aber dann eher, indem man grenzüberschreitend miteinander redet und zusammenarbeitet und sich auch hin und wieder trifft. Dabei hilft die geografische Nähe.

Wenn die nächste Phase der Globalisierung Erfolg haben soll und dabei den Mittelstand miteinbezieht, muss sie nach dem jetzigen Stand der Beobachtung wohl etwas regionaler ausfallen.

Die Welt ist offenbar nicht so flach wie gedacht.