Kündigung Vor allem zuhören

Bloß keinen Abstand nehmen, wenn Kollegen gekündigt wurde, sagt der Psychologe Thomas Kieselbach

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Wenn es Kündigungen in Unternehmen gab, hat dies auch negative Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter

DIE ZEIT: In der Wirtschaftskrise werden Unternehmen umstrukturiert, auch Mitarbeiter gekündigt. Diejenigen, die es nicht erwischt, sind erleichtert.

Thomas Kieselbach: Natürlich sagt niemand: »Es wäre besser gewesen, wenn ich entlassen worden wäre.« Das wäre ja auch paradox. Aber die meisten Mitarbeiter, die im Unternehmen bleiben, empfinden neben spontaner Erleichterung auch Schuld gegenüber den entlassenen Kollegen. Das sind ähnliche Mechanismen, wie man sie bei Überlebenden von Naturkatastrophen oder Kriegen findet.

ZEIT: Was bedeutet das?

Kieselbach: Die »Überlebenden« machen sich zwangsläufig Gedanken: »Warum wurde ich verschont?«, »Habe ich das auch verdient?«, »Mein Kollege steht jetzt erst mal vor dem Nichts, hat eine Familie zu ernähren, während ich selbst nur für mich selbst sorgen muss«. Diese Überlegungen sind verständlich, aber gerade für die »Opfer« einer Entlassung nicht immer hilfreich, da Schuldgefühle die Kommunikation mit den Betroffenen erschweren.

ZEIT: Fühlen sich denn die »Überlebenden« zu Unrecht schuldig?

Kieselbach: In den meisten Fällen ja. Deshalb sollte jeder versuchen, die Situation, so weit es geht, zu entpersonalisieren, die Schuld weder bei sich selbst zu suchen noch den Betroffenen in die Schuhe zu schieben – was auch häufig passiert. Nach dem Motto »Die war ja eh immer krank« oder »Der hat ja auch nicht so viele Projekte an Land gezogen wie ich«. In der Regel haben Entlassungen wenig mit der konkreten Person zu tun, sondern folgen anderen Mechanismen wie »last in, first out«. Außerdem gehen wir auch nicht mehr davon aus, dass diejenigen, die einmal verschont wurden, auch gelassen in die Zukunft schauen können. Das hat Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen.

ZEIT: Welche?

Kieselbach: Eine Umstrukturierung wird ja eigentlich durchgeführt, um das Unternehmen profitabler und produktiver zu machen. Unsere Forschungen haben aber ergeben, dass oft das Gegenteil der Fall ist: Auch viele »Überlebende« reagieren negativ. Sie zeigen dann weniger Engagement, identifizieren sich nicht mehr so stark mit ihrem Arbeitgeber und reichen manchmal sogar selbst die Kündigung ein – gerade wenn sie gute Qualifikationen haben und für das Unternehmen eigentlich sehr wichtig sind. Deswegen werden solche Prozesse inzwischen auch als ein sehr viel komplexeres Phänomen angesehen, das große Rückwirkungen auf beide hat – auf »Opfer« und »Überlebende«.

ZEIT: Die »Überlebenden« umgehen das Thema?

Kieselbach: Ja. Menschen, die entlassen werden, machen häufig die Erfahrung, dass der Kontakt zu den Kollegen, der oft ja auch in den privaten Bereich hineingeht, abbricht. Das ist – neben den materiellen Existenzängsten – ein großer Stressfaktor. In unserer Arbeitsgesellschaft werden soziale Kontakte oft über die Erwerbstätigkeit organisiert. Fehlt dann nach einer Kündigung dieser Gesprächsgegenstand, wissen beide Seiten oft nicht mehr, worüber sie reden sollen. Für die »Opfer« ist das fatal, weil sie sich immer weiter isolieren. Viele Arbeitslose haben das Gefühl, dass das, was sie erleben, für die anderen nicht mehr interessant ist, und ziehen sich ins Privatleben zurück. Deshalb sollte man als »Überlebender« Sensibilität für die Situation mitbringen, zuhören können und nicht nur von den eigenen Projekten erzählen. Und sich genau überlegen, was man für die Betroffenen tun kann.

ZEIT: Ist es nicht aufdringlich, Hilfe anzubieten?

Kieselbach: Die Situation erfordert Fingerspitzengefühl. Wer vorher gar nichts mit einem Kollegen zu tun hatte, wird nicht ausgerechnet in der Krise Kontakt aufnehmen und ihn auf seine Entlassung ansprechen. Wer aber ein kollegiales oder gar freundschaftliches Verhältnis gepflegt hat, sollte dieses aufrechterhalten – zum Beispiel weiter gemeinsam den Stammtisch besuchen oder E-Mails austauschen. Denn gerade für den Wiedereinstieg in den Beruf, den ja fast alle Entlassenen anstreben, ist dieses professionelle Netzwerk sehr wichtig.

ZEIT: Wie kann man die »Opfer« unterstützen?

Kieselbach: Häufig entlassen Firmen zunächst Mitarbeiter, und wenn der Konjunkturzyklus wieder anzieht, brauchen sie diese Arbeitskräfte wieder. Solche Informationen haben diejenigen, die in der Firma bleiben. Sie bekommen mehr mit und haben Zugang zum internen Netzwerk. Deshalb sind sie gute Informationsquellen. Sie können ganz konkrete Tipps geben, wo Stellen angeboten werden – entweder im eigenen Unternehmen oder auch in Firmen, mit denen sie kooperieren. Wer eine gewisse Verantwortung für die gekündigten Kollegen übernimmt, hat es in der Regel auch leichter, die eigenen Schuldgefühle zu überwinden.

ZEIT: Wie kann man sich denn als »Überlebender« für die Zukunft in der Firma wappnen?

Kieselbach: Wir haben gerade im Rahmen eines großen EU-Projektes die Auswirkungen von Umstrukturierungen auf die Gesundheit der Mitarbeiter untersucht: Viele, die zunächst verschont bleiben, leiden trotzdem unter einer survivor sickness, sie sind anfälliger für Stress oder Herz-Kreislauf-Erkrankungen, rauchen oder trinken oft mehr – vor allem wenn die Umstrukturierung unvorbereitet und unsensibel durchgeführt wurde. Wir haben deshalb einen Maßnahmenkatalog zusammengestellt. Ein wichtiger Punkt dabei ist eine offene und ehrliche Kommunikation der Unternehmensführung. Dazu können auch die betroffenen Arbeitnehmer beitragen, indem sie ihre Vorstellungen oder Ängste äußern – direkt gegenüber dem Vorgesetzten oder über den Betriebsrat.

Interview: Maren Soehring

Thomas Kieselbach ist Mitglied des Vorstands der Internationalen Kommission für Berufliche Gesundheit