Als Alexander Gérard und Hartmut Wegener sich an einem Wintertag im Jahr 2004 das letzte Mal gegenübersaßen, wählten sie als Ort der Begegnung eine Hamburger Anwaltskanzlei, um ihre Beziehung nach wochenlangen Anfeindungen endlich zu beenden. An ihrer Seite hatten sie je einen Rechtsbeistand, vor ihnen stapelten sich dicke Vertragsentwürfe, und jetzt rangen sie an diesem Tisch um die Zukunft der Hamburger Elbphilharmonie, ihres großen, gemeinsamen Projekts, das sie zu Gegnern gemacht hatte. Getroffen hatten die beiden sich zuletzt nur, wenn es sich nicht vermeiden ließ. Mit gegenseitiger Abneigung wäre ihr Verhältnis höflich umschrieben, Architekt und filigraner Weltbürger der eine, Manager und bodennaher Machtmensch der andere.

Zwei Jahre lang hatte Gérard, der Architekt, seine Idee der Elbphilharmonie entwickelt, war durch die Welt geflogen, um internationale Konzertsäle zu besuchen, hatte mit Akustikern gesprochen, mit Baumeistern und Intendanten und hatte Hamburg mit seiner Idee verzaubert. Bürgermeister Ole von Beust hatte ihm den Stadtmanager Wegener zur Seite gestellt, um den Bau zu organisieren. Doch nun sollte Wegener ihn aus seinem eigenen Projekt herauskaufen, seinem Baby. Der Architekt Gérard galt ihm als Störenfried, er sollte der Stadt seine Idee abtreten, möglichst billig.

Es war ein Pokerspiel, und beide Väter der Elbphilharmonie hatten hoch gesetzt: Der eine verhandelte um seine eigene Zukunft, der andere um die Zukunft der Stadt. Was, wenn diese weltweit gefeierte Idee nun scheiterte?

Von einer so noch niemals gebauten Glasfassade hatten die Stadtpolitiker geschwärmt, auf den Mauern eines alten Kaispeichers schwebend. Man werde einen der führenden Konzertsäle der Welt errichten, ein neues Wahrzeichen Hamburgs, nein: ganz Deutschlands. Ein Jahrhundertprojekt, das Hamburg auf die Landkarte setzt. Eine »glückselige Balance zwischen Form und Klang«. So hatte es die New York Times beschrieben.

Immer wieder verließ der Architekt an jenem Wintertag die Sitzung und telefonierte. Vordergründig ging es um Details des Baus, um Verschwiegenheitserklärungen, um die Formulierung einer Pressemitteilung, aber in Wahrheit ging es vor allem um eines: um die Summe, für die er seinen Traum verkaufen würde.

Es ist wichtig, sich gleich zu Beginn an jenen Tag im November 2004 zu erinnern, denn diese Stunden waren entscheidend für ein Bauwerk, das ein Symbol für hanseatische Weltarchitektur sein sollte, aber bislang vor allem durch finanzielle Fehlplanungen, Terminpfusch und vertraglichen Irrsinn aufgefallen ist. Hier, beim Showdown in der Hamburger Anwaltskanzlei, stand nicht weniger als das Selbstbild einer Stadt auf dem Spiel, nicht weniger als das Lebenswerk eines Mannes. In zähen Verhandlungen warf man sich zwei Stunden lang siebenstellige Zahlen an den Kopf. Am Ende einigte man sich dem Vernehmen nach auf rund drei Millionen Euro für die Seite des Architekten.

Beide Männer, der Manager und der Architekt, sind inzwischen an der Elbphilharmonie gescheitert. Sechs Jahre und viele Bauverzögerungen später, nach Dutzenden Nachträgen und Neuplanungen, nachdem die Kosten für den Steuerzahler von null auf mehrere Hundert Millionen Euro angewachsen sind. Wenn man in der Gegenwart des einen den Namen des anderen erwähnt, sollte man sich auf mindestens eine von unzähligen Anekdoten gefasst machen, die belegen, dass der jeweils andere absolut inkompetent ist.

Es war, wie es immer war bei diesem Projekt, ein irres Schwanken zwischen kühner Vision und traurigem Klein-Klein. Immer wieder geht es bei diesem Bau zu wie im Sandkasten, wenn der eine Junge dem anderen die Schaufel wegnimmt. Und so ist die Entstehungsgeschichte von Hamburgs neuem Wahrzeichen auch ein Lehrstück: darüber, wie zig Millionen Euro aus schwer nachvollziehbaren Gründen zu Bauunternehmen und Planern fließen, ohne dass man genau weiß, ob sie es auch verdienen.

Der frühere Projektmanager nennt die ersten Kostenberechnungen naiv

Der Bau der Elbphilharmonie wurde Jahr für Jahr teurer als geplant, er dauerte immer länger, mehr als 200 Architekten und Planer hat er bis heute beschäftigt. Mittlerweile liegen die Gesamtkosten bei 503 Millionen Euro. 323 Millionen Euro davon sollen aus Steuern finanziert werden. Zu Baubeginn Anfang 2007 waren es nur 114 Millionen. Fertig sein wird der Bau wohl im Jahr 2013. Geplant war 2010.

Wie konnte es so weit kommen?

Der Manager Hartmut Wegener ist ein kleiner, stämmiger Herr von 64 Jahren. Den ergrauten Bart trägt er wie der amerikanische Präsident Abraham Lincoln, Vollbart mit ausrasierter Oberlippe. Wie der Bürgerkriegspräsident ist er keiner, der Konflikten aus dem Weg geht.

Wegener ist Jurist und war mal bei der Unternehmensberatung Roland Berger, die meiste Zeit aber hat er für die Politik gearbeitet. Als Staatssekretär des Innenministeriums in Schleswig-Holstein, als Chef der Landesversicherungsanstalt. »Ich war der Mann für heiße Eisen«, sagt er. War Wegener erfolgreich, was er meistens war, dann glänzten die politisch Verantwortlichen. Sollte er es einmal nicht sein, dann würde sein Kopf rollen. Das war der Deal.

Sein Meisterstück absolvierte er in Hamburg. Dort legte er sich mit Naturschützern und Obstbauern in Finkenwerder an, mit Mediengewaltigen im reichen Stadtteil Blankenese, ja sogar mit der vom Aussterben bedrohten Löffelente, und setzte die Verlängerung der Airbus-Startbahn in ein Wattgebiet durch.

So ein Konzerthaus, dachten die Hamburger Senatoren, das muss so einer doch schaffen, und machten ihn im Jahr 2004 zum Chef der städtischen Realisierungsgesellschaft (ReGe), zu einer Art Elbphilharmonie-Senator.

Nun, im Mai 2010, blickt Wegener in einem Kongresssaal in Berlin in dichte Nebelschwaden. Ein Projektor neben ihm wirft Caspar David Friedrichs berühmten Wanderer über dem Nebelmeer auf die Leinwand und lässt ihn von einem Fels herab in diese weite, mit grauer Watte gefüllte Tallandschaft blicken. Das Topmanagement großer Projekte, sagt der Referent, stehe auf so einem Berg wie dieser Wanderer, und aus dem Nebel schauten nur die strategischen Leuchttürme raus. Was darunter passiere, in den Niederungen des Mittelmanagements, sei für das Topmanagement unsichtbar.

Wegener nickt zustimmend. Der Vortrag ist Teil einer Veranstaltung, die er moderiert. Sie trägt den Titel: »Vom Chaos zum Plan: Projekte brauchen Management«.

Leuchtturmprojekte, Chaos, Nebel, all dies dürfte Wegener an die Elbphilharmonie erinnern. Denn er war keine vier Jahre ihr Manager, da hatte er sich schon heillos verirrt in den Schwaden explodierender Kosten und verlängerter Bauzeiten, sich ständig ändernder Statikberechnungen, aufwendiger Nachpfählungen und fünfmal so teurer Konzertsaal-Auskleidungen, in all den zusätzlichen Kränen, Baggern und Bauarbeiterbaracken. Schließlich verfielen die Politiker in Panik.