Als Alexander Gérard und Hartmut Wegener sich an einem Wintertag im Jahr 2004 das letzte Mal gegenübersaßen, wählten sie als Ort der Begegnung eine Hamburger Anwaltskanzlei, um ihre Beziehung nach wochenlangen Anfeindungen endlich zu beenden. An ihrer Seite hatten sie je einen Rechtsbeistand, vor ihnen stapelten sich dicke Vertragsentwürfe, und jetzt rangen sie an diesem Tisch um die Zukunft der Hamburger Elbphilharmonie, ihres großen, gemeinsamen Projekts, das sie zu Gegnern gemacht hatte. Getroffen hatten die beiden sich zuletzt nur, wenn es sich nicht vermeiden ließ. Mit gegenseitiger Abneigung wäre ihr Verhältnis höflich umschrieben, Architekt und filigraner Weltbürger der eine, Manager und bodennaher Machtmensch der andere.

Zwei Jahre lang hatte Gérard, der Architekt, seine Idee der Elbphilharmonie entwickelt, war durch die Welt geflogen, um internationale Konzertsäle zu besuchen, hatte mit Akustikern gesprochen, mit Baumeistern und Intendanten und hatte Hamburg mit seiner Idee verzaubert. Bürgermeister Ole von Beust hatte ihm den Stadtmanager Wegener zur Seite gestellt, um den Bau zu organisieren. Doch nun sollte Wegener ihn aus seinem eigenen Projekt herauskaufen, seinem Baby. Der Architekt Gérard galt ihm als Störenfried, er sollte der Stadt seine Idee abtreten, möglichst billig.

Es war ein Pokerspiel, und beide Väter der Elbphilharmonie hatten hoch gesetzt: Der eine verhandelte um seine eigene Zukunft, der andere um die Zukunft der Stadt. Was, wenn diese weltweit gefeierte Idee nun scheiterte?

Von einer so noch niemals gebauten Glasfassade hatten die Stadtpolitiker geschwärmt, auf den Mauern eines alten Kaispeichers schwebend. Man werde einen der führenden Konzertsäle der Welt errichten, ein neues Wahrzeichen Hamburgs, nein: ganz Deutschlands. Ein Jahrhundertprojekt, das Hamburg auf die Landkarte setzt. Eine "glückselige Balance zwischen Form und Klang". So hatte es die New York Times beschrieben.

Immer wieder verließ der Architekt an jenem Wintertag die Sitzung und telefonierte. Vordergründig ging es um Details des Baus, um Verschwiegenheitserklärungen, um die Formulierung einer Pressemitteilung, aber in Wahrheit ging es vor allem um eines: um die Summe, für die er seinen Traum verkaufen würde.

Es ist wichtig, sich gleich zu Beginn an jenen Tag im November 2004 zu erinnern, denn diese Stunden waren entscheidend für ein Bauwerk, das ein Symbol für hanseatische Weltarchitektur sein sollte, aber bislang vor allem durch finanzielle Fehlplanungen, Terminpfusch und vertraglichen Irrsinn aufgefallen ist. Hier, beim Showdown in der Hamburger Anwaltskanzlei, stand nicht weniger als das Selbstbild einer Stadt auf dem Spiel, nicht weniger als das Lebenswerk eines Mannes. In zähen Verhandlungen warf man sich zwei Stunden lang siebenstellige Zahlen an den Kopf. Am Ende einigte man sich dem Vernehmen nach auf rund drei Millionen Euro für die Seite des Architekten.

Beide Männer, der Manager und der Architekt, sind inzwischen an der Elbphilharmonie gescheitert. Sechs Jahre und viele Bauverzögerungen später, nach Dutzenden Nachträgen und Neuplanungen, nachdem die Kosten für den Steuerzahler von null auf mehrere Hundert Millionen Euro angewachsen sind. Wenn man in der Gegenwart des einen den Namen des anderen erwähnt, sollte man sich auf mindestens eine von unzähligen Anekdoten gefasst machen, die belegen, dass der jeweils andere absolut inkompetent ist.

Es war, wie es immer war bei diesem Projekt, ein irres Schwanken zwischen kühner Vision und traurigem Klein-Klein. Immer wieder geht es bei diesem Bau zu wie im Sandkasten, wenn der eine Junge dem anderen die Schaufel wegnimmt. Und so ist die Entstehungsgeschichte von Hamburgs neuem Wahrzeichen auch ein Lehrstück: darüber, wie zig Millionen Euro aus schwer nachvollziehbaren Gründen zu Bauunternehmen und Planern fließen, ohne dass man genau weiß, ob sie es auch verdienen.

Der frühere Projektmanager nennt die ersten Kostenberechnungen naiv

Der Bau der Elbphilharmonie wurde Jahr für Jahr teurer als geplant, er dauerte immer länger, mehr als 200 Architekten und Planer hat er bis heute beschäftigt. Mittlerweile liegen die Gesamtkosten bei 503 Millionen Euro. 323 Millionen Euro davon sollen aus Steuern finanziert werden. Zu Baubeginn Anfang 2007 waren es nur 114 Millionen. Fertig sein wird der Bau wohl im Jahr 2013. Geplant war 2010.

Wie konnte es so weit kommen?

Der Manager Hartmut Wegener ist ein kleiner, stämmiger Herr von 64 Jahren. Den ergrauten Bart trägt er wie der amerikanische Präsident Abraham Lincoln, Vollbart mit ausrasierter Oberlippe. Wie der Bürgerkriegspräsident ist er keiner, der Konflikten aus dem Weg geht.

Wegener ist Jurist und war mal bei der Unternehmensberatung Roland Berger, die meiste Zeit aber hat er für die Politik gearbeitet. Als Staatssekretär des Innenministeriums in Schleswig-Holstein, als Chef der Landesversicherungsanstalt. "Ich war der Mann für heiße Eisen", sagt er. War Wegener erfolgreich, was er meistens war, dann glänzten die politisch Verantwortlichen. Sollte er es einmal nicht sein, dann würde sein Kopf rollen. Das war der Deal.

Sein Meisterstück absolvierte er in Hamburg. Dort legte er sich mit Naturschützern und Obstbauern in Finkenwerder an, mit Mediengewaltigen im reichen Stadtteil Blankenese, ja sogar mit der vom Aussterben bedrohten Löffelente, und setzte die Verlängerung der Airbus-Startbahn in ein Wattgebiet durch.

So ein Konzerthaus, dachten die Hamburger Senatoren, das muss so einer doch schaffen, und machten ihn im Jahr 2004 zum Chef der städtischen Realisierungsgesellschaft (ReGe), zu einer Art Elbphilharmonie-Senator.

Nun, im Mai 2010, blickt Wegener in einem Kongresssaal in Berlin in dichte Nebelschwaden. Ein Projektor neben ihm wirft Caspar David Friedrichs berühmten Wanderer über dem Nebelmeer auf die Leinwand und lässt ihn von einem Fels herab in diese weite, mit grauer Watte gefüllte Tallandschaft blicken. Das Topmanagement großer Projekte, sagt der Referent, stehe auf so einem Berg wie dieser Wanderer, und aus dem Nebel schauten nur die strategischen Leuchttürme raus. Was darunter passiere, in den Niederungen des Mittelmanagements, sei für das Topmanagement unsichtbar.

Wegener nickt zustimmend. Der Vortrag ist Teil einer Veranstaltung, die er moderiert. Sie trägt den Titel: "Vom Chaos zum Plan: Projekte brauchen Management".

Leuchtturmprojekte, Chaos, Nebel, all dies dürfte Wegener an die Elbphilharmonie erinnern. Denn er war keine vier Jahre ihr Manager, da hatte er sich schon heillos verirrt in den Schwaden explodierender Kosten und verlängerter Bauzeiten, sich ständig ändernder Statikberechnungen, aufwendiger Nachpfählungen und fünfmal so teurer Konzertsaal-Auskleidungen, in all den zusätzlichen Kränen, Baggern und Bauarbeiterbaracken. Schließlich verfielen die Politiker in Panik.

 

Ende 2008 musste auch Wegener gehen. Die Elbphilharmonie hatte selbst ihn geschafft.

Wegener lässt sich auf einem der Flure in einen Sessel fallen. Er kommt gerade von der griechischen Insel Lefkas, wo er und seine Frau ein Haus haben. Er ist braun gebrannt, entspannt. Aber die Ereignisse um die Elbphilharmonie setzen ihm noch zu. Er sagt: "Viele sehen mich als Bauernopfer."

Für Wegener ist sein Feind und Gegenspieler Gérard der Schuldige. Aber der Senat machte ihn, Wegener, verantwortlich für ein PR-Desaster: Als die Kosten für das Prestigeprojekt in der vornehmen HafenCity immer weiter stiegen und andererseits bei öffentlichen Schulen und Heimen gespart wurde, gab es immer weniger Hamburger, die die neue Philharmonie begrüßten. Wegener fühlt sich vom Senat ungerecht behandelt. Seiner Meinung nach war es der Architekt Gérard, der schon zu Beginn völlig falsche Erwartungen geweckt habe.

"Ich musste das Projekt erst vom Kopf auf die Füße stellen, nachdem ich es von Gérard übernommen hatte", sagt Wegener. Als erste Amtshandlung nach Gérards Ausscheiden gab er damals eine Machbarkeitsstudie in Auftrag, er ließ alles neu berechnen. Naiv seien Gérards Zahlen gewesen, sagt Wegener. Keinen einzigen Euro koste die Philharmonie den Steuerzahler, habe der Architekt versprochen. Wegener schüttelt den Kopf.

Der Architekt Gérard sagt dagegen: "Wir hatten eine gute Kalkulation, und Wegener machte aus allem einen Kampf."

Ohne Hartmut Wegeners Beharrlichkeit und Alexander Gérards Idee gäbe es den Bau der Elbphilharmonie heute nicht. Alle Beteiligten sagen das. Das ist aber auch schon das Ende der Gemeinsamkeiten.

Alle möchten etwas richtigstellen. Alle sagen: Die anderen sind schuld

Gérard ist ein Schöngeist, gelernter Architekt, seine Frau ist Kunsthistorikerin. Er nennt sie "Jana Marko", mit Vor- und Zunamen, selbst wenn sie dabei ist, so wie sie ihn "Alexander Gérard" nennt.

Der Manager Wegener dagegen ist ein Machtmensch. Frühere Kollegen erzählen, dass er sich nicht gern mit Leuten umgibt, die widersprechen. Aber er ist auch ein Charmeur, der jemandem, den er gerade erst kennengelernt hat, beim Abschied freundschaftlich die Hand auf den Arm legt. Er käme nie auf die Idee, seine Frau mit Vor- und Zunamen anzusprechen.

Alexander Gérard hatte es vor allem mit dem Machtmenschen Wegener zu tun, der ihn schließlich kaltstellte. "Ich bin seit über 30 Jahren in dieser Branche, aber so eine Brutalität, so einen Umgangston und so eine Anmaßung wie bei Wegener habe ich noch nie erlebt", sagt Gérard.

Auf einem gewaltigen Esstisch in seiner lichtdurchfluteten Hamburger Altbauwohnung hat er verschiedene Ordner, Pläne und Unterlagen sortiert. Daneben steht ein hölzernes Modell der Elbphilharmonie. Gérards Beweise der Verteidigung.

Er möchte – dies wird ein wiederkehrendes Thema sein in diesem Hamburger Drama – etwas richtigstellen. Beinahe alle Protagonisten eröffnen das Gespräch damit, dass sie etwas geraderücken wollen. Politiker, Stadtbedienstete, Architekten, Bauunternehmer, sie alle sagen: Die anderen waren es, die anderen sind schuld.

Nachdem Gérard Ende der neunziger Jahre seine Anteile an einem schlecht vermietbaren Bürokomplex in Hamburgs HafenCity verkauft hatte, suchte er nach einer neuen Aufgabe und fand sie mit dem Kaispeicher A, einem monumentalen trapezförmigen Backsteingebäude aus den Sechzigern, mitten im Hamburger Hafen. Gérard und seine Frau träumten von einem urbanen und öffentlichen Ort für alle in der HafenCity, die, so fanden sie, zum Ort für die Reichen verkommen war, und sie wollten ein zweites Konzerthaus für Hamburg. Gérard beauftragte die Stararchitekten Jacques Herzog und Pierre de Meuron mit Entwürfen. Er selbst reiste jetzt mit seiner Frau um die Welt, um Konzerthäuser zu besuchen und Ideen zu sammeln.

Gérard hat die Entwürfe aus dieser Zeit auf seinem Beweistisch gestapelt. Die Skizzen der Architekten entwickeln sich von keilförmigen Steinsockeln hin zu dieser gläsernen, scheinbar auf einem alten Backsteingebäude schwebenden Konstruktion mit geschwungenem Dach, das durch die Luft in den Himmel schwappt und später ganz Hamburg, ja die gesamte Architekturwelt in Euphorie versetzen sollte. Dass es zu dieser Euphorie kam, war die wohl größte Leistung Alexander Gérards und seiner Frau – neben ihrem unerschütterlichen Glauben an das Projekt.

Gérard gehörte weder das Grundstück, auf dem der Kaispeicher A stand, noch hatte er Geld, um darauf zu bauen. Dennoch investierte er zwei Jahre seines Lebens für sein Konzerthaus darauf und wühlte sich wie ein Besessener in die Materie. Schließlich ging er mit seinem Modell des Baus im Juni 2003 bei Politikern der Stadt hausieren. Als er sie beeindruckt hatte, gab er eine Pressekonferenz.

Bild titelte am folgenden Tag: Die neue Musikhalle ist gelandet.

Der stern meldete: Ufo an der Elbe.

 

Die Welt verkündete: Ein Glaspalast für Hamburgs Musik.

Der Manager Wegener sagt: "Finanziell war das alles Wolkenschieberei."

Gérard hatte seine Idee um ein überschaubares Finanzkonstrukt gesponnen und wusste es gut zu verkaufen: Ein Hotel und Privatwohnungen in dem Komplex sollten den Bau des Konzertsaals subventionieren. Zudem sollten Spenden verhindern, dass die Steuerzahler etwas zuschießen müssen. Dafür müsste die Stadt den Investoren nur das Grundstück überlassen – gratis. Aus heutiger Sicht klingen die Zahlen der Kalkulation rührend. Null Euro für die Stadt, das war Gérards Versprechen.

Die Zahl Null war jetzt in der Welt.

Erst viel später gab es offizielle Schätzungen zu den benötigten Steuergeldern: rund 77 Millionen Euro. Inzwischen gibt es Kurven zu den öffentlichen Kosten der Elbphilharmonie, deren Graphen von Null auf über 300 Millionen Euro ansteigen.

"Alexander Gérard hat der Stadt von Anfang an ein vergiftetes Geschenk gemacht", sagt der Manager Wegener.

Es war ein Geschenk, das Politikern gefiel.

Stadtentwicklungssenator Michael Freytag sagte: "Am Ende wird man mit der Elbphilharmonie mehr Geld verdienen, als sie kostet."

Bürgermeister Ole von Beust sagte: "Sollte der Preis, den wir mit den Investoren vereinbart haben, nicht eingehalten werden, liegt das wirtschaftliche Risiko nicht bei uns."

Einstimmig beschloss die Hamburger Bürgerschaft im Februar 2007 den Bau. "Herausragende Kultur und Architektur", fand der Bürgermeister, "haben ihren Preis."

Der größte Streit entbrannte um eine kleine Gedenkplakette

Gérard klappt einen weiteren Beweis der Verteidigung auf, ein riesiges Papier voller Zahlen. Es stammt aus den Monaten nach der ersten Euphorie. Der Senat hatte sich die Idee Gérards zu eigen gemacht und mittlerweile Hartmut Wegener, den Machtmenschen, mit dem Management beauftragt. Gérard wollte sich zusammen mit einem Partner, dem Investor Dieter Becken, um den Bau und den kommerziellen Bereich mit Wohnungen und Hotel kümmern. Doch Wegener nahm die Berechnungen der beiden Männer von Anfang an nicht ernst. Und Gérard hatte keine Chance mehr, zu beweisen, dass seine Zahlen realistisch waren.

Denn Wegener nahm Gérard die Schaufel weg.

Wegener sagt: "Ein Investor muss selbst investieren, sonst ist er kein Investor, sondern ein Projektentwickler."

Er überließ Gérard und Becken das städtische Grundstück nicht – und die Banken gaben den beiden ohne Grundstück kein Geld. Gérard kränkt das bis heute. Nach den Interviews ruft er noch mehrmals an: "Becken hatte zuvor auch das Hamburger Polizeipräsidium günstiger gebaut als geplant."

Die Stadt kaufte Gérard und dessen Partner aus dem Vertrag mit den Architekten Herzog & de Meuron. Doch als sie um die Abfindung verhandelten, entbrannte die längste Diskussion in diesem an Diskussionen reichen Stück ausgerechnet, als es um eine einzige Plakette ging. Eine Gedenkplakette. Ein kleine Tafel, ein Symbol.

Architekt Gérard sagt: "Für Wegener war die Tafel, die an der Elbphilharmonie zeigen soll, dass Jana Marko und ich die Initiatoren der Elbphilharmonie waren, der schwierigste Punkt in den ganzen Verhandlungen."

 

Manager Wegener sagt: "Ich hatte mit gravierenden Planungsproblemen zu kämpfen, aber die taten so, als sei das Ding schon gebaut, und kamen mit ihrer Plakette. Ich fand das absurd."

Es ging vor allem deshalb um die Plakette, weil sie, wenn die Elbphilharmonie einmal steht, zeigen wird, wer die Idee dazu hatte: Alexander Gérard und Jana Marko. So steht es im Vertrag. In der Realisierungsgesellschaft haben genervte Mitarbeiter später gewitzelt, man könne die Tafel ja auf der Toilette anbringen.

"Ich verstehe die beiden nun wohl etwas besser", sagt Wegener heute. Denn im zweiten Akt dieses Dramas um ein Konzerthaus musste auch er den Kopf hinhalten.

Nachdem Gérard weg war, vergab Wegener den Bauauftrag. Der öffentliche Bereich mit Konzertsaal und Plaza sollte 241 Millionen Euro kosten, rund die Hälfte davon Steuergeld. Das war auch deshalb mehr als in Gérards Konzept, weil Politiker und Planer Wünsche angemeldet hatten: einen zusätzlichen Saal, eine tollere Glasfassade, mehr Platz, mehr Raum, mehr Spektakel.

Danach liefen die Kosten aus dem Ruder, doch als endlich gebaut wurde, war die Hamburger Regierung wie berauscht. Dem grünen Stadtentwicklungssenator Willfried Maier war 2007 nicht einmal der Vergleich mit der Sixtinischen Kapelle zu groß, um in den sich abzeichnenden Kostensteigerungen ein positives Omen zu erblicken: "1508 hat Michelangelo mit der Deckenbemalung begonnen und ist dann teurer geworden, so wie hier Herzog & de Meuron deutlich teurer werden. Beides sind renommierte Adressen."

Während der Senator von Michelangelo sprach, arbeiteten bereits Heerscharen von Juristen und Ingenieuren der mit dem Bau beauftragten privaten Unternehmen an zusätzlichen Forderungen. Zu spät gelieferte Pläne, teureres Material, ein aufwendigerer Konzertsaal, sie fanden in dem 2000 Seiten starken ersten Vertrag viele Lücken, um mehr Geld zu fordern. Die Unternehmen um den Baukonzern Hochtief hatten sich dazu in einem Konsortium mit dem Namen Adamanta zusammengeschlossen. Ein Adamant ist ein sehr hartes Metall. Der Begriff adamas kommt aus dem Griechischen. Er bedeutet "unbezwingbar".

Hartmut Wegener, in Berlin, holt ein Stück bedrucktes Papier aus seiner Tasche und zeichnet auf die Rückseite eine kleine Grafik, um eine wichtige Ursache für die Kostenexplosion der folgenden Jahre zu zeigen. Es ist eine Grafik, wie sie beinahe alle, die in diesem Theaterstück auftreten, zeichnen: ein Dreieck, an dessen Ecken die städtische Realisierungsgesellschaft, die Architekten und der Baukonzern Hochtief sitzen. Die Verbindung zwischen den Architekten und Hochtief ist auf diesen Zeichnungen gestrichelt, manchmal fehlt sie ganz. Das Dreieck beschreibt die Vertragskonstruktion, die Wegener Ende 2006 zwischen den Partnern gezimmert hatte. Sie sollte Beziehungen, Leistungen und Pflichten regeln – doch sie wirkte wie ein Fundament auf Treibsand.

Die groben Pläne für Entwürfe und die detaillierten für Ausführungsarbeiten entstehen bei Bauten dieser Größenordnung üblicherweise unter einem Dach. Doch bei der Elbphilharmonie verantworten Herzog & de Meuron neben den Entwürfen auch Teile der Ausführungsplanung. Selbst Leute, die ihnen sehr gewogen sind, halten dieses Eigenleben für Irrsinn. Denn nun schickten sowohl Herzog & de Meuron als auch Hochtief ihre Pläne über den Umweg der Realisierungsgesellschaft hin und her und warfen sich gegenseitig laufend vor, an Verzögerungen und kostenpflichtigen Veränderungen schuld zu sein. Zudem soll Wegener es versäumt haben, einen verbindlichen Terminplan zwischen Architekten und Bauunternehmen aufzusetzen.

So kam es Ende 2008 zu Nachtrag vier des ursprünglichen Bauvertrages, einem mehrere Hundert Seiten langen Dokument der urbanen Verzweiflung, das Wegeners Abschied besiegelte.

Container für die Bauarbeiter, so hielt man darin fest, müssten auf Pfählen ins Wasser gestellt werden, weil die Stadt das ursprünglich geplante Grundstück anderweitig verwendet hat, das koste rund eine halbe Million Euro. Die "Glasfliesen mit Relief" für den Rolltreppentunnel kosten nun 850.000 statt 720.000 Euro. Nicht eingeplante Lkw-Abgas-Absauganlagen: rund 112.000 Euro. Weil die Bohrpfahlarbeiten zur Gründung des Gebäudes schwieriger waren als gedacht: mehrere Hunderttausend Euro. Allein die 19 Monate Bauverzug wegen Planungsänderungen beim Tragwerk: 36,8 Millionen Euro – unter anderem für Bagger, Kräne, Maschinen, Versicherungen, Büromieten und Personal.

So ein Nachtrag passt bestehende Verträge an neue Wünsche von Bauherren oder Verzögerungen an. Das ist gängige Praxis. Doch bei Projekten der öffentlichen Hand laufen die Kosten dabei besonders oft aus dem Ruder – dem in Oxford lehrenden Ökonomen Bent Flyvbjerg zufolge in neun von zehn Fällen. Warum? Weil oftmals Projekte realisiert werden, schreibt Flyvbjerg, "bei denen die Befürworter damit erfolgreich sind – absichtlich oder nicht –, eine Fantasiewelt aus unterschätzten Kosten zu entwerfen, aus überschätzten Einnahmen und überbewerteten lokalen Entwicklungseffekten".

Hartmut Wegener lässt das Thema nicht los. Als er Anfang 2007 die ersten Verträge schloss, bereiteten die Politiker in Hamburg schon den Wahlkampf vor. Auch vor Nachtrag vier, Ende 2008, drängten die Senatoren auf eine schnelle Lösung, obwohl die Architekten gerne zwei Monate länger und detaillierter planen wollten.

Der Baukonzern verhandelte mit seinen Geldgebern wie auf dem Basar

Wegener beugt sich in seinem Sessel vor und sagt: "Ich war in zähen Nachtragsverhandlungen mit Hochtief und stand kurz vor dem Abschluss. Wir hätten eine gute Lösung gefunden." Doch im September 2008 rief ihn Bürgermeister Ole von Beust zum Abschiedsgespräch, weil der Senat das Vertrauen in Wegener verloren hatte. Von Beust gab als Begründung "Verkantungen" an.

Wegener war nun raus, und sein Nachfolger Heribert Leutner einigte sich mit Hochtief auf 137 Millionen Euro extra. Die Begründung des Senats erregte Aufsehen: Die Stadt könne nur 107 Millionen Euro der Hochtief-Forderungen nachvollziehen. Die restlichen 30 Millionen Euro seien eine Einigungssumme, um Gerichtsprozesse und einen Baustopp zu vermeiden und abgestimmte Terminpläne zwischen Hochtief und den Architekten zu erkaufen.

Im Klartext: 30 Millionen Euro für Hochtief, damit Ruhe ist und das Unternehmen weiterbaut. Ein Abkommen wie auf dem Basar.

Das allein wäre bemerkenswert genug gewesen. Doch das Bauunternehmen hatte zunächst 270 Millionen Euro gefordert.

 

270 Millionen Euro Nachtrag fordern und dann mit 137 Millionen auskommen? Nach Auffassung des Hamburger SPD-Abgeordneten Peter Tschentscher kann das nur eines bedeuten: "Die erste Forderung war vollkommen überzogen und nicht gerechtfertigt. Sonst müsste das Unternehmen ja nun pleite sein."

Tschentscher stützt sich auf ein Gutachten des Professors für Baubetriebswesen Franz-Josef Schlapka. Den hat Hochtief mittlerweile verklagt. In einem Interview zum Thema Elbphilharmonie hatte Schlapka behauptet, große Bauunternehmen setzten Kosten systematisch zu gering an, um dann Nachforderungen zu stellen. Das soll er nun beweisen, fordern die Anwälte des Konzerns.

Es wird spannend sein, zu beobachten, wie sich Schlapka vor Gericht schlägt. Denn im offenen Schlagabtausch hat der Hobbyboxer Erfahrung. Gern wäre er schon früher gegen Hochtief in den Ring gestiegen, doch als er sich als Berater beim Philharmoniebau bewarb, wollte die Stadt ihn nicht haben. Der Bauexperte beobachtete den Kampf um Nachtrag vier deshalb nur in den Zeitungen: Hochtief und die Architekten, so nahm er das wahr, setzten Million um Million an Nachforderungen durch. Mit jedem Treffer wurde die Stadt wehrloser, der Rückzug unmöglicher, ein Baustopp immer weniger denkbar.

Schlapka wählte die Nummer der SPD-Fraktion in Hamburg und bot der politischen Opposition seine Hilfe an. Der Finanzexperte Tschentscher schickte ihm die öffentlich zugänglichen Unterlagen, viel mehr dürfen Abgeordnete der Hamburger Bürgerschaft ohnehin nicht einsehen. Schlapka hat in Berlin den Bau des Lafayette-Hauses und den des Sony Center kontrolliert, er kennt sich aus mit Konstruktionen, die Träume von Architekten und Albträume von Ingenieuren sind. Seit 30 Jahren ist er im Geschäft. Aber so etwas Dreistes wie Nachtrag vier bei der Elbphilharmonie, sagt er, das habe er noch nicht gesehen.

An einem Samstagabend diktierte er sein Gutachten für die SPD, 20 Seiten mit offenen Fragen und Widersprüchen im Vertrag. Es endet mit einer Anmerkung zur Einigungssumme von 30 Millionen Euro, die die Stadt für das Ende der Überraschungen hielt: "Die Zukunft wird erweisen, dass dies nicht der Fall sein wird, vielmehr dürfte der hier erzielte wirtschaftliche Erfolg die Auftragnehmerseite zu weiteren Forderungen anregen." Und Schlapka sollte recht behalten.

Der dritte nun folgende Akt des Dramas dauert bis heute an. Es geht um weitere etwa 39 Millionen Euro, die zwischen der Stadt und Hochtief strittig sind. Der Fraktionsvorsitzende der Grünen in der Hamburger Bürgerschaft, Jens Kerstan, sagt: "Es kann sein, dass Hochtief ein paar berechtigte Ansprüche hat. Aber die aggressive Art und Weise, in der die nun schon wieder versuchen, rauszuholen, was geht, ist aus meiner Sicht der Versuch, die Stadt unter Druck zu setzen. So eine Heuschreckenstrategie können die nur gegen die öffentliche Hand fahren, weil wir den Vertrag nicht einfach kündigen können, ohne neu auszuschreiben."

Wenn man Thomas Möller damit konfrontiert, reagiert er wie stets mit großer Ruhe. Mit "hanseatischer Gelassenheit", so drückt er es aus. Möller leitet die Hamburger Hochtief-Niederlassung. Sperrfeuer ist für ihn nichts Neues. Vor seiner Zeit bei Hochtief war der Hauptmann der Reserve Pipeline-Pionier bei der Bundeswehr. Die Aufgabe der Pioniereinheiten: "Feindbewegungen hemmen und die der eigenen Leute fördern." Außerdem: "Manchmal auch Waldbrände löschen."

Im ersten Stock eines in der HafenCity errichteten Informationspavillons hat Möller eine zweistündige Präsentation vorbereitet, um der ganzen Kritik zu begegnen. "Es heißt ja immer: Die schreiben nur Briefe mit Nachforderungen und bauen nicht", sagt Möller. "Ich finde das unerträglich. Es kann doch nicht sein, dass jeder an jeder Ecke auf Hochtief rumprügeln darf."

Möller will zeigen, dass sein Unternehmen nicht schuld ist an den Verzögerungen und den explodierenden Kosten. Dabei federt er freundlich durch den Raum, holt Verträge, Pläne, Zahlen, geht ob seiner stattlichen Größe in die Knie, um das alles aus der Nähe zu zeigen, federt zum Bildschirm zurück und berichtet, dass die Architekten aus seiner Sicht mit immer neuen Wünschen aufkreuzen, immer neuen Kleinigkeiten wie diesen Türklinken aus gebürstetem Edelstahl zum Beispiel.

"Die Masse der Kleinigkeiten macht es. Wir müssen nun zum Beispiel dafür sorgen, dass eine Sondertürklinke, die sich der Architekt ausdenkt, in 20 Jahren noch Hygienestandards genügt. Ich will deshalb nicht als Heuschrecke tituliert werden, die die Stadt ausweidet", sagt Möller.

Hinter dem Fenster liegen an diesem frühlingshaften Tag die Büro- und Wohngebäude der HafenCity wie eine kleine Modellstadt um ein Fleet gruppiert, und ganz hinten ragt der Weltarchitekturrohbau in den Himmel, auf dem die Arbeiter gerade den 22. Stock errichten. Von dort aus lässt sich hinabblicken in eine riesige Baugrube inmitten des Hochhauses, den künftigen Konzertsaal. Er wird einmal angelegt sein wie ein Weinberg, das Orchester inmitten des Publikums, unweit der Stelle, an der heute noch eine Toilette für die Bauarbeiter steht. Ein Großteil der nun strittigen Kosten und Bauzeitverlängerungen hängt mit diesem Konzertsaal im Weinbergformat zusammen.

Probleme in Weinbergen sind altbekannt. Schon im Evangelium bei Matthäus fühlen sich dort beschäftigte Arbeiter ungerecht behandelt, weil andere, die weniger arbeiten, den gleichen Lohn bekommen. Bei den Arbeitern im Weinberg der Elbphilharmonie geht das Gleichnis nur andersherum: Wie viel muss der Besitzer des Weinbergs den Errichtern drauflegen, weil alles länger dauert?

Möller und sein Unternehmen stehen unter enormem Druck, keine Fehler zu machen. Ein Scheitern der Elbphilharmonie könnte für die Bausparte der Firma Hochtief schwerwiegende Konsequenzen haben, jeder durch das Unternehmen verschuldete Verzögerungstag kostet 200.000 Euro – maximal 24 Millionen Euro. Geht etwas schief, sind sie schnell in den roten Zahlen.

Gipsplatten, mit 3,5 Millionen Euro veranschlagt, kosten nun das Fünffache

Der Saal wird in einer gewaltigen Betonschale auf Federn gelagert werden, wegen der Schwingungen, die Schiffssirenen und andere Geräusche aus dem Hafen auslösen können. Später werden ihn 10.000 Gipsfaserplatten, die sogenannte weiße Haut, auskleiden, je 50 mal 70 Zentimeter groß. Ihre Struktur wird durchfurcht sein von auf den Millimeter genau berechneten Erhebungen und Tälern. Keine Formung der 999987 Einbuchtungen ist dem Zufall überlassen. Vorher haben die Architekten und die Toningenieure extra dieses Saalmodell im Maßstab 1:10 mit exakt den gleichen 999987 Einbuchtungen gebaut, in das Möller nun seinen Kopf steckt. Eine Figur aus Metall mit kleinen Mikrofonen wechselte während Akustiktests von Platz zu Platz. Sitz für Sitz haben die Ingenieure den perfekten Klang erarbeitet. Derlei Finessen haben ihren Preis: Die Gipsplatten, ursprünglich einmal mit 3,5 Millionen Euro veranschlagt, kosten nun 15 Millionen Euro.

Der Ingenieur Möller ist ziemlich begeistert von der Sache, der Manager Möller hat genug davon. Die ReGe, die Architekten und der japanische Akustiker Yasuhisa Toyota, so sieht Möller das, kommen laufend mit neuen Sonderwünschen, um den Akustiktempel um kostspielige Reliquien – Stichwort Superlüftungsschächte – zu erweitern, und lieferten wichtige Pläne zu spät.

Pierre de Meuron macht den Eindruck, als müsse er an sich halten, wenn er das hört, zumal sich ohnehin so viel Unmut in ihm aufgestaut hat. Über Wochen und Monate war diese Geschichte über die verschwenderischen, verrückten Architekten und ihren Akustikpapst in den Zeitungen zu lesen.

 

Nun hat der Architekt am Kopfende eines riesigen Tisches im Hamburger Büro der Baumeister von Herzog & de Meuron zwischen Plänen, 3-D-Simulationen und drei ihm vertrauten Mitarbeitern Platz genommen. Nie hatten er und Jacques Herzog sich öffentlich zu den Querelen geäußert. Doch nun scheint die Geduld des Schweizers am Ende. Superlüftungsschächte, wenn er das schon hört!

Dem Interview mit der ZEIT waren viele Wochen des Wartens vorausgegangen. Die Architekten und ihre PR-Berater hatten vertröstet, ignoriert, beschwichtigt, Termine in Aussicht stellen lassen und dann wieder verworfen und schließlich einem Gespräch zugestimmt – unter der Bedingung, dass über vertrauliche Sachverhalte nicht gesprochen werden dürfe.

Es geht nämlich nicht mehr nur um diesen Bau und sehr viel Geld, sondern auch um eine panische PR-Schlacht. Selbst die zurückhaltenden Schweizer Architekten haben nun einen Spindoktor, einen Mann, wie ihn sonst Konzernvorstände bei Problemen engagieren und der Journalisten freundlich mit Material versorgt – vor allem mit Interpretationen. Das Problem ist mittlerweile nämlich nicht mehr nur ein Mangel an Informationen. Das Problem ist, dass die verfügbaren Informationen kaum mehr jemand interpretieren kann, weil selbst die Experten sich über ihre Auslegung streiten. Alle haben ihre eigenen Wahrheiten.

Pierre de Meuron und seine Mitarbeiter haben das vogelnestartige Olympiastadion in Peking gebaut und die Fußballarena in München, sie bekamen den Pritzker-Preis, den Oscar der Architekten, über 300 Menschen aus der ganzen Welt arbeiten für das Büro. Aber de Meuron sagt: "So etwas wie mit Hochtief, das habe ich noch nie erlebt."

Er startet eine Computerpräsentation zur Genese des Baus, an der Wand leuchten jetzt die Betonhülle, die Stahlkonstruktion, die Federpakete, Zahlen und Detailplanungen, Beweis um Beweis, dass hier ernsthaft und professionell gearbeitet wird, dass niemand Geld verschwendet. Pierre de Meuron, eigentlich ein sehr ruhiger Mann, springt mittendrin auf, um seine Baumeisterehre zu verteidigen. "Das ist die Arbeit, die wir täglich machen", sagt er. "Wir gehen da mit großer Begeisterung ran, aber auch mit großer Professionalität. Unsere Pläne haben wir immer pünktlich geliefert." Während er schließlich die Piazza, den öffentlichen Bereich des Baus, erläutert, spricht Pierre de Meuron sehr ernst von der übergeordneten Idee des Baus, die auch eine demokratische sein soll: "Die Elbphilharmonie hat einen öffentlichen Raum über den Dächern Hamburgs, auf 33 Metern. Das war uns wichtig. Er ist für alle da und nicht nur für die oberen Zehntausend. Die Philharmonie kommt wie eine Nadel bei der Akupunktur in die Stadt und gibt ihr völlig neue Energie."

Der Streit um die Elbphilharmonie ist jetzt eine panische PR-Schlacht

Es ist eigenartig, dass den Architekten demokratische Orte und Symbole so wichtig sind, sie aber lange Zeit nicht verstanden haben, dass dieser Bau keine private Sache ist. Dass ein Unternehmen, das zusammen mit dem Hamburger Planungsbüro Höhler + Partner mittlerweile etwa 55 Millionen Euro für ein öffentliches Projekt bekommen haben soll, sich öffentlich erklären muss.

Dass die Architekten sich in den Feuilletons feiern ließen, aber der öffentlichen Auseinandersetzung um Kosten entzogen, ist symptomatisch für die Entstehung dieses Baus, in dessen visionärem Glanz sich Planer, Politiker und Baufirma von Beginn an gesonnt haben, für dessen Schattenseiten sie aber nicht verantwortlich sein wollen. Die Stadtmanager nicht, die durch schlechte Verträge ein wackeliges Fundament errichteten, die Manager des Baukonzerns nicht, die die Schwächen der Vertragskonstruktion für ihre Nachforderungen nutzen. Wahrscheinlich ist die Elbphilharmonie die vielen Hundert Millionen Euro, die sie nun kostet, tatsächlich wert. Dass aber von Anbeginn so getan wurde, als sei sie viel billiger zu haben, hat einen Preis gekostet, den zu bezahlen besser kein Demokrat bereit sein sollte: den Glauben daran, dass die Politiker der Stadt sich sorgfältig um das Geld ihrer Bürger kümmern und es gegen die Interessen von Konzernen zu verteidigen wissen.

Es ist der Montag vergangener Woche. Der Verein der Freunde der Elbphilharmonie, den es tatsächlich noch immer gibt, hat zu einer Podiumsdiskussion geladen, auf der Bühne sitzen unter anderem Thomas Möller von Hochtief und Heribert Leutner, der neue Manager des Elbphilharmoniebaus. Eine Frau steht auf und bekommt großen Applaus, weil sie sagt, die Herren auf der Bühne erklärten das alles so gut, und "die Presse" mache es nur madig. Auch die Bühnendarsteller mit ihrem Stargast aus Essen, dem Vorstandsvorsitzenden von Hochtief, geben sich einander sehr zugetan, ja sogar das berühmte gemeinsame Bier nach harten Verhandlungen wolle man noch miteinander trinken.

Nachtrag vier? Schnee von gestern.

Neue Kostensteigerungen? Übliche Probleme am Bau.

Was sagt die Politik? Die Kultursenatorin ist verhindert.

Der parlamentarische Untersuchungssausschuss? Kein Thema.

Sonst? Alles gut.

Tatsächlich? In der Woche zuvor hatten Planer im Aufsichtsrat einen Mängelbericht vorgestellt, in dem es unter anderem um nicht vorhergesehene Hohlräume im Beton ging. Und gerade erst hat die Stadt den Konzern Hochtief verklagt. Wegen Terminplänen, die nicht vorliegen. Aber auch das ist schon wieder Auslegungssache.