GroßkonzerneDie Rivalen

Wahrhaft multikulturelle Konzerne schlagen die neuen Schlachten auf den Weltmärkten. Halten die Deutschen mit? von  und

Zentrale der Allianz in Berlin: Früher produzierten die Multis zu Hause oder dort, wo es billig war. Heute gilt es, sich einzulassen, lokale Wettbewerber zu übernehmen, Produkte für verschiedene Kontinente zu entwickeln

Zentrale der Allianz in Berlin: Früher produzierten die Multis zu Hause oder dort, wo es billig war. Heute gilt es, sich einzulassen, lokale Wettbewerber zu übernehmen, Produkte für verschiedene Kontinente zu entwickeln  |  © Sean Gallup/Getty Images

»Ich liebe Chemie.« Wer kann einen solchen Satz schon sagen? Axel Heitmann, 50, hochgewachsen, drahtig, jungenhaft, spricht ihn aus. Und zum begeisterungsfähigen Chef des Leverkusener Chemiekonzerns Lanxess passt er auch.

2004 spaltete Bayer die profitarme Fabrikation von Kautschuk, Kunststoff und anderen Massenprodukten ab und übergab die Resterampe einem seiner erfolgreichsten Jungmanager, dem promovierten Chemiker Heitmann. Der sah Chancen, wo andere schon kondolierten. Er brachte die Firma an die Börse, verkaufte ein Viertel der Produktion und kaufte andere Fabriken hinzu. Er hatte Erfolg – und meisterte nun fürs Erste die Krise.

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Heitmann zeichnet ein Diagramm mit zwei Achsen, um seine verschiedenen Geschäfte einzuordnen. L wie Leadership (oder Führerschaft), MA wie Marktattraktivität. Kann der viertgrößte deutsche Chemiekonzern auf dem betreffenden Markt den Ton angeben? Das ist die L-Frage. Ist der Markt groß und dynamisch, und kann man dort etwas bewegen? Das ist die MA-Frage. Als Bayer Lanxess in die Freiheit entließ, waren viele Geschäfte des neuen Unternehmens links unten im Diagramm zu verorten. Wenig L, wenig MA. Heute liegen viele weiter rechts oben.

Deutsche Konzerne wie Volkswagen, Allianz und BASF nutzen im globalen Wettbewerb ihre alten Stärken: den großen Talentpool im eigenen Land ebenso wie das im großen Heimatmarkt angesammelte eigene Kapital. Doch sie wachsen vor allem, weil sie sich nicht mehr klischeehaft deutsch verhalten. Gerade Asien verlangt neue Formen der Innovation, der Produktion und der Organisation. Die Zukunft wird zwar noch in Wolfsburg, München oder Ludwigshafen angestoßen. Zur Realität wird sie aber erst fernab der Zentrale.

Großkonzerne werden wahrhaft multikulturell.

Im Oktober 2008, nur einen Monat nach der Pleite von Lehman Brothers in den USA, diskutierten die Spitzenmanager bei Lanxess über ihre Antwort auf die Krise. Anfang 2009 hatten sie einen Plan. Die Kunst sei, sich von den Rechenwerken im Computer zu lösen, den Fortschritt zu beschleunigen, sagt Axel Heitmann. Es wurde auch gespart, die Arbeitnehmer gaben Gehaltsansprüche auf, der Vorstand einen Teil der Boni. Doch Lanxess wollte angreifen. Die Krise würde den Bedeutungsgewinn der Schwellenländer im Wettbewerb noch beschleunigen. Also investierte das Unternehmen dort zusätzlich. Die modernste Kautschukfabrik entsteht gerade in Singapur.

Der Hunger nach dem besseren Leben erzeuge in China und anderen Schwellenländern eine ungeheure Veränderungsbereitschaft und erhöhe den Druck auf westliche Firmen, sagt Heitmann. Dem begegnet er mit einem einfachen Organisationsprinzip: Freiheit. Ein Chef für jeden Geschäftsbereich, direkt darüber der kleine Vorstand – »maximales Unternehmertum« nennt er diesen Albtraum für Kontrollfreaks. Mehr als ein Fünftel der Spitzenmanager sind Ausländer. Rein deutsch geht nichts mehr.

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