BP-Konzern Nur zugeben, was nicht zu leugnen ist

Zaghaft und unglaubwürdig: Experten schütteln den Kopf über die Kommunikation des Katastrophenkonzerns BP.

Wer Schuld daran trägt, dass Menschen und Tiere sterben mussten, dass ein ganzer Lebensraum für Jahre unbewohnbar wird, dem kann im Zweifel nur eines gegenüber einer aufgebrachten Öffentlichkeit helfen: ein Geständnis. Umfassend um Verzeihung bitten. Die Kehle hinhalten. Dann vielleicht auf Gnade hoffen. Man muss kein PR-Profi sein, um das zu erkennen.

BP beschäftigt einen Haufen hoch bezahlter PR-Leute, aber der öffentliche Eindruck ist trotzdem, dass der Mineralölkonzern seit Wochen gegen diese Einsicht verstößt und lieber der Strategie folgt: Nur so viel sagen wie nötig . Die riesige Ölpest kleinreden. Die ganze Wahrheit erst bestätigen, wenn sie nicht mehr zu leugnen ist.

Vieles deutet darauf hin, dass sich der Konzern und sein Vorstand von der Realität und den Menschen, die ihm jährlich Milliardengewinne bescheren, gefährlich weit entfernt haben. Am deutlichsten zeigt sich das in der Krisenkommunikation. 

An vorderster Front steht dabei BP-Chef Tony Hayward . Er galt einmal als ein solider Vertreter seiner Zunft, einige beschrieben ihn gar als charmant und sympathisch. Nun wird er als wandelnder PR-GAU gesehen. »Der Golf von Mexiko ist ein sehr großer Ozean«, sagte er etwa am 14. Mai dem Guardian ; die Menge an Öl und Chemikalien, die ins Meer flösse, sei im Vergleich zur gesamten Wassermenge dagegen »relatively tiny«, vergleichsweise winzig. Sehr, sehr mäßig seien wahrscheinlich die Auswirkungen der Katastrophe auf die Umwelt, ließ sich der Konzernchef ebenfalls vernehmen. Reichlich unsensibel war auch Haywards Äußerung in einem Interview: Angesichts der persönlichen Strapazen wolle er baldmöglichst sein »Leben zurück«. Mit Blick auf die elf Menschen, die bei der Explosion der Deepwater Horizon gestorben waren, entschuldigte er sich immerhin später für diese Aussage.

Ein früherer Angestellter in der PR-Abteilung des Konzerns ist angesichts dieser und anderer Kommunikationspannen – erst waren es angeblich nur 800.000 Liter, mittlerweile sind es drei Millionen , die täglich aus dem Bohrloch ausströmen – fassungslos: BP habe dilettantisch reagiert und »den Unfall miserabel gehandhabt, sowohl auf der operationellen Ebene wie auch in der Öffentlichkeitsarbeit. Es scheint unglaublich, aber das Unternehmen war offenbar auf einen solchen Unfall nicht vorbereitet«, sagt der Ex-BP-Mann, der nicht mit seinem Namen in der Zeitung stehen will. 

Dabei weiß man, dass der Ölmulti – wie fast alle Großunternehmen – für Katastrophen wie die im Golf von Mexiko durchaus Konzepte in der Schublade hatte. BPs Reaktionsplan umfasst 580 Seiten; auf Seite 13 findet sich darin der Ratschlag, bei Lecks »so schnell wie möglich« den Teil zu schließen, »an dem das Öl austritt«. Auch ein Kommunikationskonzept für Krisenfälle sei vorhanden gewesen, heißt es aus dem Unternehmen.

Mit ihm konnten die PR-Leute des Konzerns in den ersten Tagen nach der Explosion der Bohrinsel immerhin für die Illusion größtmöglicher Transparenz sorgen: BP und die anderen Betreiberfirmen waren schnell mit einer Homepage zum Thema im Netz und bei Sozialen Netzwerken wie Facebook präsent. Die Pressesprecher schicken über den Internet-Kurznachrichtendienst Twitter Neuigkeiten, im eigenen YouTube-Kanal gibt es Interviews und bewegte Bilder zur Katastrophe. 

Eine funktionierende Krisenkommunikation in den ersten Tagen ist allerdings nicht ungewöhnlich, meint Mike Regester, der Unternehmen hinsichtlich ihrer Reputation berät. Nur danach sehe es oft düster aus. 

Bevor er selbst für die Bewältigung der Krise bei BP angeheuert wurde, beschrieb er dieses Muster schon einmal bei dem Konzern: nach der Explosion in einer Raffinerie in Texas vor fünf Jahren. Damals starben 15 Arbeiter. Anfangs sei BPs Kommunikation noch in Ordnung gewesen, so Regester, in den darauffolgenden zwei Jahren aber habe die Reputation des Unternehmens arg gelitten. Die Wahrheit gab es auch damals nur scheibchenweise und nicht auf Initiative von BP. Eine Untersuchung legte Sicherheitsmängel offen, Manager wurden beschuldigt, den Gaspreis manipuliert zu haben.

Um zu verstehen, wie viel bei BP schiefgeht, braucht man aber nicht erst die Katastrophenhistorie des Konzerns zu bemühen. Der Kommunikationsstrategie fehle es auch in weniger kritischen Dingen an Nachhaltigkeit, bemängeln PR-Experten. Anfangs galt etwa die vor einigen Jahren gestartete Kampagne Beyond Petroleum (»Jenseits des Erdöls«) als Paradebeispiel für erfolgreiche Öffentlichkeitsarbeit. Das Sonnenrad im Logo wirkte ebenso überzeugend wie die Aussage des damaligen Vorstandsvorsitzenden John Browne, Treibhausgase seien eine große Gefahr für den Planeten. BP habe damals kurzfristig erfolgreich daran gearbeitet, sein Image vom dreckigen Ölmulti abzulegen, erinnert sich der frühere PR-Mitarbeiter des Konzerns. »Die Menschen haben geglaubt, dass BP sein Geld mit Windrädern verdient, obwohl es weiterhin über 90 Prozent seines Umsatzes mit fossilen Brennstoffen machte«, sagt er. Allerdings ließ sich diese Tatsache nur kurzfristig verheimlichen.

»Wenn so eine Imageblase dann platzt, hat man nichts gewonnen«, sagt Kommunikationsberater Ulrich Bieger, der sich auf Krisen-PR für Unternehmen spezialisiert hat. So war es bei BP, das seine Beyond Petroleum - Kampagne folgerichtig einstellte. Die Neuinterpretation des Namens fand in der Krise Nachahmer.

Mittlerweile laufen im Internet Wettbewerbe , wofür BP noch alles stehen könnte: British Poison, britisches Gift, vielleicht? Big Problem , großes Problem? Oder brauner Pelikan? 

Die Ölbranche hat seit je ein Imageproblem – und sie hat es nach Auffassung von John Hofmeister völlig zu Recht. Der ehemalige Chef der amerikanischen Tochter des BP-Konkurrenten Shell schrieb noch vor der Explosion der Deepwater Horizon einen Text mit dem Titel Warum wir die Ölfirmen hassen. Sein Urteil über die ehemals eigene Branche ist harsch: »Transparenz und offene Kommunikation waren den Ölmultis nie ein großes Anliegen.« Genauso atemberaubend wie die möglichen Fehler im täglichen Geschäft, die nicht selten zu Explosionen und Umweltkatastrophen führten, sei der völlig unzureichende Umgang mit solchen Vorfällen.

All diese Fehler tragen zudem dazu bei, dass die Öffentlichkeit einem Konzern wie BP mittlerweile alles Schlechte zutraut. Wurden die Chemikalien, die zur Zersetzung des Öls beitragen sollten, vor allem eingesetzt, um das Öl von der Küste fernzuhalten, wo es sichtbaren Schaden anrichtet? Viele Umweltschützer und Wissenschaftler kritisieren den Einsatz des Mittels, weil seine Auswirkungen auf die Tiefseefauna ungewiss sind. 

In einem Videoclip der Huffington Post und auf einem weiteren amerikanischen Nachrichtenportal heißt es außerdem, dass BP den Aufräumarbeitern verbiete, Gasmasken zu tragen, und ihnen sogar mit Kündigung drohe, wenn sie es doch tun sollten. Geschieht das, um unschöne Bilder zu verhindern?

Dabei wird das ganze Ausmaß der Katastrophe längst in Bildern elend sterbender Tiere deutlich. Tony Hayward hat sich inzwischen offenbar entschlossen, Verpasstes nachzuholen: Er gesteht seit einiger Zeit öffentlich die Schuld des Konzerns ein und bittet um Verzeihung. In Zeitungsanzeigen und Radio- und TV-Spots spricht er nun von einer »Tragödie, die nie hätte geschehen dürfen«. Allerdings verfehlen Entschuldigungen, die spät kommen, mitunter ihre Wirkung. Der amerikanische Präsident Barack Obama kritisierte sogleich, dass der Konzern Geld in teure Kampagnen stecke, statt es für Aufräumarbeiten und Entschädigungszahlungen auszugeben. Die Schadensbereinigung in Sachen Image wird für BP kein Stück leichter als der Kampf gegen die Ölpest.

Mitarbeit: John F. Jungclaussen