Autoindustrie »Bitte hupen«Seite 5/5

Wer das von K.I. Jojoe geführte Autohaus Nandi Toyota Auto World in Bangalore betritt, ist geneigt, das zu glauben. Der Kunde darf es sich in Ledersofas bequem machen, während sein Gefährt gewartet wird. Im Kampf um die Kundschaft habe man eine »einzigartige Waffe«, sagt der Inder mit dem freundlichen runden Gesicht, der im vergangenen Jahr 1400 Autos verkaufen konnte. »Wir geben eine Garantie darauf, dass der Service in einer Stunde fertig ist«, sagt Jojoe. »Dauert er auch nur 65 Minuten, muss der Kunde nichts bezahlen.« Von der Wartelounge aus können die Kunden durch eine Glaswand die Arbeiten in der Werkstatt verfolgen. Eine Anzeigetafel wie im Flughafen zeigt den Stand für jedes Fahrzeug an.

Selbst als autoverwöhnter Europäer könnte man neidisch werden.

Die Straße zur Marktführerschaft ist lang in Indien, und es ist nicht ausgemacht, ob Toyota oder Volkswagen mit der besseren Strategie fährt. Beide nutzen in Indien die Ressourcen ihrer internationalen Netzwerke. Manager mit multikulturellem Hintergrund wie John Chacko aus Ingolstadt oder Vinod Cherumdathil aus Köln leisten hier Aufbauarbeit. Von den knapp 1500 Mitarbeitern im VW-Werk Pune kommen rund 70 aus anderen Konzernstandorten – Deutschland, Südafrika, USA, Tschechien, Portugal. Beim japanischen Rivalen in Bangalore sind es 55 Japaner, die rund 3000 Indern die Toyota-Philosophie eintrichtern sollen.

Toyoto und Volkswagen gleichen sich in Indien auffallend. Beide Konzerne haben mit größeren Autos in kleinen Stückzahlen angefangen, beide legen großen Wert auf die Schulung der Mitarbeiter, wollen good citizens im Lande sein. Die Unterscheide liegen in der mitgebrachten Unternehmenskultur. Für die Deutschen stehen immer noch die Technik, das Design, die Faszination des Automobils im Vordergrund. Gleich haben sie auch die Rennserie »Polo-Cup« nach Indien mitgebracht. Toyota ist es gewohnt, stark auf die Kunden in aller Welt einzugehen, auch der ökologische Anspruch muss sich schon am gepflegten Grüngürtel um das Werk zeigen.

Der Toyota-Chef sagt es unumwunden: Zwei VW-Modelle tun es ihm an

Doch beide Rivalen lernen voneinander. So wie sich VW bei Fabrikorganisation und Qualitätsmanagement am japanischen Vorbild orientiert hat, versucht Toyota neuerdings, seinem Image vom nützlichen Auto eine emotionale Komponente beizufügen.

Nach einigen Runden in einem neuen Sportauto mit Hybridantrieb auf dem Nürburgring hat Konzernchef Akio Toyoda einem Reporter von Auto Bild verraten, was er ändern werde: »Unser Design wird emotionaler.« Wie bei VW oder Audi. Ohne Zögern sagt Toyoda, welche Autos anderer Marken ihm bei Vergleichsfahrten zuletzt am meisten Spaß gemacht hätten. »Der Scirocco und der Golf mit dem 1,2-Liter-Diesel.«

VW kann in Indien auftrumpfen, gerade falls die Kooperation mit Suzuki funktioniert und der Service besser wird. Die Gefahr ist, dass es jetzt der deutsche Konzern ist, der zu viel will und zu schnell wächst. Einige Newcomer in Indien, zuletzt Renault mit seinem Billigmodell Logan, mussten schon ihre Ziele nach unten revidieren. »Zählt man alle Marktanteilsziele der verschiedenen Wettbewerber für Indien zusammen, kommen 150 Prozent heraus«, warnt Carl-Peter Forster, der deutsche Chef von Indiens Tata Motors, deren Stammwerk in Sichtweite der neuen VW-Fabrik liegt.

Das Risiko der Aufholjagd ist auch manchem VW-Kleinaktionär nicht geheuer. Auf der Hauptversammlung in Hamburg spricht gleich der erste Fragesteller den VW-Chef direkt darauf an. Das »große Vorbild Toyota« habe ja zuletzt nicht so glücklich agiert. »Können solche Fehler Volkswagen bei zunehmender Größe nicht auch passieren?«

Man habe vorgesorgt, behauptet Winterkorn. Den Beweis muss er täglich antreten, in Indien und all den anderen Wachstumsregionen.