Silvija Seres hat ihr Leben zwischen zwei Kännchen Schwarztee ausgebreitet: zwei eng beschriebene Seiten Papier mit Titeln, Positionen, Referenzen, einem kleinen Passfoto. Ihr Leben als Managerin sieht man Seres, dunkelgrünes Wollkleid, flache Schuhe, ungeschminkt, nicht an. Sie wirkt in diesem breiten Polstersessel im Salon eines Hotels in Oslo –ganz normal. Dabei hat sie in 40 Jahren erreicht, was andere in mehreren Leben nicht schaffen würden: mit 18 aus Serbien nach Norwegen eingewandert, Informatik in Oslo studiert, später Betriebswirtschaft in Frankreich und Singapur, promoviert über Programmalgorithmen in Oxford, geforscht in Peking, Dschidda und Palo Alto. Sie spricht sieben Sprachen, von Oslo aus sorgt sie bei Microsoft für die Integration von Firmen, die der US-Softwareriese zukauft. Silvija Seres ist oben angekommen.

Und dann, zwischen zwei Tassen Tee, sagt sie diesen Satz: "Ich persönlich habe von der Quote sehr profitiert." Sie spielt auf ein Gesetz an, das Norwegens rund 370 börsennotierte Unternehmen zwingt, 40 Prozent ihrer Aufsichtsratsposten mit Frauen zu besetzen. Es macht aus Silvija Seres, ja was eigentlich? Eine Quotenfrau? Ohne die Hilfe der Politik, davon ist sie überzeugt, säße sie heute nicht in gut einem halben Dutzend Kontrollgremien. Aber das stört sie nicht. "Ich weiß ja, dass ich für jeden Posten qualifiziert bin", sagt sie und streicht über ihren Bauch, der unter dem Kleid eine Kugel wirft. In wenigen Wochen bekommt sie ein Kind – ihr drittes.

Als Seres vor sechs Jahren aus dem Ausland zurück nach Oslo kam, war sie in Norwegens Wirtschaftswelt eine Unbekannte. Trotz aller Qualifikationen fand sie keine Stelle. Erst ein Personalvermittler verhalf ihr zu einem Job bei einer Softwarefirma. "Wenn Unternehmen damals nicht nach Frauen für ihre Aufsichtsräte Ausschau gehalten hätten, wäre ich vielleicht nicht aufgefallen", sagt sie. Erst Aufsichtsrätin, dann Spitzenfrau bei Microsoft. Heute sitzt Seres in den Kontrollgremien eines Energieversorgers, eines Technologiekonzerns, eines Buchverlags; sie entscheidet über Strategien, prüft Bilanzen, beruft Geschäftsführer. Geht es um neue Posten, fällt ihr Name.

Die Quote als Einlassticket ins Topmanagement. Ist das gut? Ist das schlecht? Seit Monaten diskutieren auch hierzulande Politiker und Manager über den eklatanten Mangel an Frauen in den Chefetagen. In den Aufsichtsräten der 200 größten deutschen Firmen besetzen Frauen nur ein Zehntel der Posten, die meisten von ihnen aufseiten der Arbeitnehmer, nicht der Anteilseigner. Gerade mal 2,5 Prozent aller Vorstände sind Frauen. 21 von 833, Stand Januar. Es gibt nur wenige, oft angeführte Beispiele, wie Barbara Kux bei Siemens oder seit Kurzem Regine Stachelhaus bei E.on. Andere Spitzenfrauen sind häufig Unternehmertöchter wie Simone Bagel-Trah (Henkel) oder leiten wie Petra Hesser bei Ikea die deutsche Tochtergesellschaft eines ausländischen Konzerns. Bei klassischen deutschen Industrieunternehmen hingegen ist eine Frau auf dem Vorstandsvorsitz weiter undenkbar. Von einer Indra Nooyi, die in den USA den Getränkeriesen PepsiCo führt, oder einer Anne Lauvergeon, die in Frankreich dem Energiekonzern Areva vorsteht, ist Deutschland weit, weit entfernt.

Das muss sich ändern. Darüber sind sich eigentlich alle einig. Obwohl deutsche Firmen zu den erfolgreichsten der Welt gehören. Obwohl ihre Stärke in der Ingenieurskunst liegt, traditionell eine Männerdomäne.

Doch Geburtsjahrgänge schrumpfen. An den Schulen fallen die Jungs im Leistungswettbewerb hinter die Mädchen zurück, und der Wirtschaft gehen mancherorts schon die Fachkräfte aus. Spitzenleute aus dem Ausland erwarten eine Offenheit für alle Talente. Und als sei das noch nicht genug, belegen Studien, dass Unternehmen mit mehr Frauen an der Spitze im Wettbewerb besser abschneiden.

Entsprechend hat eine Denkschule – die einer gesetzlichen Frauenquote – in den vergangenen Monaten neue, überraschende Anhänger gefunden: die Frauen in der Unionsfraktion des Bundestages, die Landesjustizminister und Hans-Olaf Henkel, früher Chef des Bundesverbandes der Deutschen Industrie. Für die meisten von ihnen ist eine Quote weniger erste Wahl als notwendiges Übel.

 

Die zweite Denkschule verweist auf jüngste Neuberufungen und setzt auf Einsicht, auf Selbstverpflichtungen, Berichtspflichten und Förderprogramme. Zu ihr gehören die Deutsche Telekom, die Kommission für gute Unternehmensführung und die Bundesregierung, die der Wirtschaft eine Frist bis 2012 setzt .

Als Norwegen die Quote einführte, war Kristin Skogen Lund dagegen. Sie, heute Präsidentin des norwegischen Arbeitgeberverbands NHO und oberste Repräsentantin von rund 20.000 Unternehmen, glaubt an Prinzipien: an Wettbewerb, Eigenverantwortung, Leistung. Lund wollte keinen Frauenbonus, sondern gleiche Bedingungen. Doch irgendwann hat sie eingesehen, dass ihre eigene Geschichte für den Sinn einer Quote steht.

An einem Dienstag im Juli holt Lund, 43, ihren Gast selbst an der Rezeption der Telenor-Zentrale in Fornebu, 15 Autominuten außerhalb von Oslo, ab. Telenor ist die größte Telefongesellschaft Norwegens, und Lund verantwortet das gesamte Geschäft in Skandinavien. Ihrem Outfit nach könnte sie auch Gastgeberin einer Gartenparty sein: Sandalen, weiße Jeans, eine farbige Bluse, die dunklen Haare fallen offen über die Schultern.

Diese Frau gehört zur weiblichen Wirtschaftselite des Landes. Sie sitzt im Aufsichtsrat eines Mischkonzerns, vor Telenor war sie Geschäftsführerin einer großen Tageszeitung, früher im Management von Unilever und Coca-Cola. Lund hatte es nach oben geschafft – und blieb dort als Frau ziemlich allein. "Es musste etwas geschehen", sagt sie.

Und das obwohl die Skandinavier den Deutschen schon vieles voraushaben: Fast 80 Prozent aller Frauen sind erwerbstätig, sie bekommen im Schnitt 1,8 Kinder, in der Kindermangelrepublik Deutschland bloß 1,37. Für jedes Kind ab einem Jahr gibt es einen Kindergartenplatz, die Arbeitskultur ist familienfreundlicher.

Aber für eine Topmanagerin wie Kristin Skogen Lund? Bedeutet ihr Job nicht 16-Stunden-Tage, ständige Erreichbarkeit und kaum Zeit für ihre vier Kinder, zwei Zwillingspaare im Alter von acht und elf Jahren? Lund hat Platz genommen, die Hände liegen gefaltet im Schoß, sie ruht in sich, das spürt man. "Ich habe meine Kinder nicht outgesourct", sagt sie und erzählt, wie sie ihren Computer jeden Morgen um halb neun hochfährt und ihr Büro nie später als halb fünf am Nachmittag wieder verlässt. Das Abendessen mit der Familie ist ihr heilig. "Man lernt, Prioritäten zu setzen und effizient zu arbeiten", sagt sie. In den meisten Firmen Norwegens gebe es nicht eine Anwesenheitskultur wie in anderen Ländern, sagt Lund. Gut, sie hat Unterstützung, ein Au-pair-Mädchen und Großeltern in der Nachbarschaft. Und ganz selbstverständlich sagt Lund: Ihr Partner stünde hinter ihrem Erfolg. Wobei ihr Gatte nicht Hausmann ist, sondern Jurist – in Vollzeit.

Norwegen belegt regelmäßig Spitzenplätze, wenn das World Economic Forum die Staaten nach der Gleichberechtigung sortiert. Gleichheit zwischen Mann und Frau gehört gewissermaßen zum nationalen Lebensgefühl. Seit Gro Harlem Brundtlands Antritt als Ministerpräsidentin im Jahr 1981 saßen in keinem Kabinett weniger als 40 Prozent Frauen. Nur die Topetagen der Wirtschaft blieben in Männerhand. "Manchmal braucht es ein Gesetz, um einen fundamentalen Wandel herbeizuführen", sagt Lund.

Es war ein Mann, ausgerechnet, ein konservativer dazu, der den Norwegerinnen die Quote brachte. Vor acht Jahren hatte Ansgar Gabrielsen, der damalige Industrie- und Handelsminister, die Nase voll von den Männerclubs in den Aufsichtsräten. An einem Tag im Februar 2002 marschierte er in die Räume der auflagenstärksten Tageszeitung und gab ein Interview: Mehr Frauen in die Räte! Notfalls per Gesetz!

Unternehmer und Wirtschaftslobbyisten liefen Sturm, mit Argumenten, die stark an die deutsche Debatte des Jahres 2010 erinnern. Was dem Staat einfalle, derart in die Geschäftspolitik von Firmen einzugreifen? Woher bitte die qualifizierten Frauen nehmen? Kompetente Männer würden durch inkompetente Frauen ersetzt, Unternehmen die Osloer Börse in Scharen verlassen.

Doch aller Protest half nichts: Im November 2003 verabschiedete Norwegen als erstes Land der Welt ein Quotengesetz für staatliche Betriebe sowie für alle börsennotierten Unternehmen. Als zwei Jahre später der Frauenanteil nur auf 17,8 Prozent angestiegen war, drohte die Politik widerspenstigen Unternehmen von 2008 an mit der Auflösung.

Heute erfüllen alle börsennotierten Gesellschaften die Quote von 40 Prozent, kein Land in Europa hat mehr. "Über die Quote redet eigentlich niemand mehr", sagt Marit Hoel. Sie ist Direktorin des norwegischen Center for Corporate Diversity, das die Auswirkungen der Regelung untersucht hat. In einem Café an Oslos berühmtester Flaniermeile Aker Brygge, direkt am Fjord, blättert sie in einem Stapel loser Blätter. Darauf Zahlen, Kurven, Tabellen. "Schauen Sie", sagt Hoel, "die Anzahl der Frauen ist auch in Unternehmen gestiegen, die von der Quote nicht betroffen sind." Die Top 65 dieser Firmen hätten mittlerweile 26,9 Prozent Frauen in ihren Räten, und Hoel glaubt, dass die Quote die Wirtschaftswelt nachhaltig verändert hat – selbst wenn sie morgen abgeschafft würde. "Es gibt keinen Rückwärtsknopf im Leben", sagt sie.

 

Das sind die formalen Erfolge. Aber was wurde aus dem befürchteten ökonomischen Niedergang? Seit die Quote gilt, ist Norwegens Wirtschaft im Jahresschnitt um fast zwei Prozent gewachsen. Kaum ein westliches Land hat die Weltrezession so gut überstanden wie dieser dünn besiedelte Landstrich, der vor zwei Generationen noch eine Nation aus Bauern und Fischern war, bis in den sechziger Jahren das Öl gefunden wurde. Der Wirtschaftskraft geschadet haben die Frauen jedenfalls nicht.

Ganz im Gegenteil: Die Quote hat der Wirtschaft einen neuen, großen Talentpool erschlossen. Anfangs war Kristin Skogen Lunds Unternehmensverband einer der schärfsten Gegner der Reform. Heute schult er talentierte Frauen. Einen Tag im Monat, ein ganzes Jahr lang lernen sie, die richtigen Fragen zu stellen, Bilanzen zu lesen, selbstbewusst aufzutreten, sich gut zu präsentieren, Kontakte zu knüpfen. Am Ende geraten die Schulungen selbst zu einem Netzwerk. Rund 1150 Frauen haben das Programm inzwischen absolviert, fast zwei Drittel sitzen heute in einem Aufsichtsrat oder Vorstand. Das zeigt: Es gibt genügend Talente, man muss sie nur suchen und fördern.

Eine Studie der Friedrich-Ebert-Stiftung (FES) wies kürzlich darauf hin, dass die neuen Aufsichtsrätinnen im Schnitt besser ausgebildet sind als die Männer. Das passt zu einer Forderung, die auch in Deutschland erhoben wird: nach Räten, die ihre Arbeit als Profession verstehen, nicht als Ehrenrunde für weißhaarige Exvorstände. Silvija Seres ist aufgefallen, dass die Männer besser vorbereitet sind, seit neben ihnen Frauen sitzen, die ihre farbig markierten Unterlagen zücken. Früher hätten viele Herren ihre Mappen in der Sitzung das erste Mal aufgeschlagen, ist zu hören.

Letztlich haben sie im Norden früher als die Deutschen erkannt, dass sie mehr Frauen an der Spitze brauchen: Ein Industrieland wie Norwegen, international ausgerichtet, mit nur 4,7 Millionen Einwohnern und Lohnkosten, die 24 Prozent über dem OECD-Schnitt liegen, ist auf seine klügsten Köpfe angewiesen. Zumal auch dort Frauen die meisten Uni-Absolventen stellen und besser abschneiden als ihre Kommilitonen.

Frei von Makeln ist die Quote nicht. Anfangs haben sich viele Unternehmen auf die wenigen prominenten Topmanagerinnen gestürzt. Das Resultat ist eine weibliche Elite von 75 Frauen, die rund 300 Mandate auf sich vereinen. Ihr Spitzname: golden skirts, goldene Röcke.

Zudem heilt die Quote nicht alle Mängel innerhalb weniger Jahre. Auch das lässt sich in Norwegen beobachten. Auf das operative Management – um das es am Ende ja geht – hat sie noch nicht voll durchgeschlagen. Heute sind 17 Prozent der Vorstände in Norwegens 100 größten Unternehmen weiblich und nur zwei Prozent der Chefs. Gegenüber den 40 Prozent in den Räten sind diese Zahlen bescheiden. Sie liegen aber höher als in der Zeit vor dem Gesetz und weit über den Werten aus deutschen Vorstandsbüros. Der Kaskadeneffekt, wonach auf mehr Frauen in Räten auch mehr weibliche Vorstände folgen, er benötigt offensichtlich Zeit.

Was Unternehmen in Euro und Cent entgeht, wenn sie sich Frauen im Management verweigern, das treibt Claudia Nemat so sehr um, dass sie sich Zeit für ein Gespräch nimmt, obwohl sie kaum Zeit hat. Nemat hieß bis vor Kurzem noch Funke, die Hochzeit liegt zu diesem Zeitpunkt rund zwei Wochen zurück, die Geburt ihres zweiten Kindes ist nur zwei Wochen entfernt. Sie ist 41, Direktorin bei McKinsey – und damit bei der berüchtigtsten Unternehmensberatung auf der höchsten Stufe angelangt. In Deutschland gibt es 55 Direktoren, unter ihnen neben Nemat nur eine weitere Frau. Die studierte Physikerin ist in ganz Europa, Mittelost sowie Afrika verantwortlich für die Hightechbranchen: IT, Software, Telekommunikation. "Ich war oft die einzige Frau", sagt sie.

Das wunderte, das nervte Nemat. Und so hat sie gemeinsam mit Kollegen seit 2007 in mehreren Studien untersucht, welchen Nutzen ein Mehr an Frauen in der Konzernspitze bietet. Ihre Ergebnisse sprechen eine Sprache, die Topmanager verstehen. Zusammen mit wissenschaftlichen Forschungen helfen sie zudem nachzuvollziehen, warum Frauen bisher nur selten bis in die Firmenspitzen vordringen – und worin die tiefere Logik einer Quote besteht.

"Es gibt einen starken Zusammenhang zwischen dem finanziellen Erfolg von Unternehmen und dem Anteil von Frauen in den Vorständen", sagt Nemat. Das sei eine Korrelation, keine Kausalität. Unternehmen mit einem hohen Frauenanteil an der Spitze weisen demnach im Vergleich zum Branchenschnitt bessere Ergebnisse, höhere Renditen und einen stärkeren Anstieg des Aktienkurses auf. McKinsey und Studien der Arbeitsforscher von Catalyst beziffern das Plus an Performance je nach Kategorie auf 30, 40 oder gar mehr als 60 Prozent.

Spannend sind auch die Erklärungen hinter den Erkenntnissen. Frauen verbessern die Performance, weil sie die Kultur verändern, also den Mix von Führungsstilen, die Sachlichkeit von Diskussionen, die Konsequenz, Beschlossenes zu verwirklichen und alle dabei mitzunehmen. Indes: Eine einzelne Superwoman reicht dafür nicht. "Es braucht eine kritische Masse", sagt Nemat, "einen kritischen Anteil in der Führungsspitze." Und zwar von etwa 30 Prozent.

 

Wer nur einzelne Frauen beruft, verändert die männlich geprägte Arbeitskultur nicht. Die Machtspielchen, das Imponiergehabe. Nemat nennt nur eine von vielen Beobachtungen, die sie mit anderen Frauen teilt: "Wenn sie in einen Raum gehen, in dem 15 Männer mit dem Glas in der Hand zusammenstehen, wissen sie nach zehn Sekunden, wer der Chef ist. Bei 15 Frauen nicht." Das eigene Territorium für alle sichtbar abzustecken – typisch männlich. Andere sagen einfach, das Testosteron dominiere, im Guten wie im Schlechten.

"Frauen definieren sich weit weniger allein über den beruflichen Erfolg", erklärt Berit Bretthauer von der Personalberatung Heidrick & Struggles. Frauen seien "weniger aggressiv in der Selbstdarstellung und vorsichtiger in dem, was sie sich zutrauen; Männer sind da viel offensiver". Entsprechend steigen sie schneller auf.

Einmal oben, bleiben Männer dann offenbar gern unter sich. "Bei der Besetzung von Aufsichtsräten werden immer noch sehr häufig friends of friends ausgesucht", sagt Hermann Sendele von der Personalberatung Board Consultants, der viele Aufsichtsräte und Vorstände kennt. "Kommt doch einmal eine Frau in die engere Auswahl, wird meist kühl analysiert, ob sie denn die nötigen Qualifikationen mitbringt", erzählt er. "Bei Männern hingegen wird als Erstes geschaut: Kennen wir den? Passt die Chemie?" Das führt zu einer Monokultur in deutschen Aufsichtsräten und Vorständen. Auf Managerinnen aus dem Ausland, sagt Bretthauer, wirkt das befremdlich. "Die sehen: Dort sitzen nur weiße deutsche Männer – das spricht für keine offene Kultur. Also sagen sie ab." Anekdoten, klar. Doch die Berichte ähneln sich.

Zu einem Bild fügen sich die Forschung von McKinsey und derlei Beobachtungen, wenn man neuere wissenschaftliche Erkenntnisse heranzieht. "Man wird nicht als Frau geboren, man wird es" – dieser epochale Satz des Feminismus von Simone de Beauvoir ist danach in seiner Entschiedenheit nicht zu halten. Anthropologen, Biologen und Psychologen schließen aus Studien über Hirnfunktionen oder Hormone wie eben Testosteron, dass Frauen en gros und von Natur aus anders ticken als Männer. Anders – nicht schlechter, nicht besser. Die Rituale und Mechanismen der heutigen Managementkultur schrecken viele Frauen fast zwingend ab. In dieser Welt, zu diesen Bedingungen aufsteigen wollen wenige.

Präsenzkultur, ständige Verfügbarkeit, das Netzwerken, die Machtpolitik, die monetäre Definition von Erfolg: All das ist demnach eher typisch männlich. Für die kanadische Entwicklungspsychologin Susan Pinker sind diese Muster sogar relevanter als Männerseilschaften, um den Mangel von Frauen in den Spitzen zu erklären. Und da kommt wieder die kritische Masse von 25 oder 30 Prozent ins Spiel. Erst dann, sagt auch Louann Brizendine, Professorin für klinische Psychiatrie in San Francisco, fielen die Frauen ausreichend ins Gewicht, um Kommunikation, Anreize und Feedback zu verändern.

Salopp gesagt: Ein Mehr an Frauen an der Spitze lockt auch neue Frauen an. Lässt sich nach anderen als den männlichen Regeln Karriere machen, werden weibliche Nachwuchskräfte die Mühen des Aufstiegs eher auf sich nehmen. Das Verdienst der Quote, so sagt es die Aufsichtsrätin Silvija Seres, sei, dass sie Vorbilder für Tausende junge Frauen schaffe. Räte in Norwegen sind mächtig, weil sie neben kontrollierenden auch operative Funktionen wahrnehmen – und angesehen sind. "Wenn dort Frauen sitzen, die neben der Arbeit auch noch ein Leben haben, ist das ein ganz wichtiges Signal", sagt die Managerin.

An dieser Stelle erschließt sich die ganze Logik und Wucht einer gesetzlichen Quote. Sie durchbricht all die unsichtbaren Hindernisse – und vergrößert unmittelbar den verfügbaren Talentpool. Sie verändert geradezu schlagartig das Arbeitsumfeld. Und die gesellschaftliche Debatte.

Nur, wie könnte sie im Fall Deutschlands konkret aussehen? Sie müsste

  • für die Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen gelten,
  • gestaffelt nach zunächst 20, dann 30 Prozent,
  • kombiniert mit Übergangsfristen von fünf respektive zehn Jahren,
  • befristet auf eine Dauer von 25 Jahren,
  • bewehrt mit Sanktionen.

So angelegt, würde aus dem vagen Schlagwort, bei dem Kritiker an "50 Prozent sofort" denken, ein praktikables Instrument. Mit einer solchen Quote würde die Politik an den Gremien ansetzen, die in einer Privatwirtschaft am leichtesten zu regulieren sind. Von ganz oben aus könnte die Veränderung dann über den Vorstand ins Unternehmen sickern. Und auf alle anderen Firmen ausstrahlen. Den Unternehmen, selbst dem störrischsten Maschinenbauer, bliebe genug Zeit, sich auf die Veränderung einzustellen. Die Frist würde signalisieren, dass die Quote eine Krücke ist, der es später hoffentlich nicht mehr bedarf; die Sanktionen zeigten, dass es der Politik ernst ist – wie im Fall Norwegens.

Neben Norwegen haben auch Spanien, Frankreich und die Niederlande bereits Quoten auf den Weg gebracht. Deutschlands Unternehmen hätten es selbst angehen können. Doch so schwer, wie sie sich tun, dürfen sie sich nicht wundern, wenn sie bald dazu gezwungen werden.