Natürlich wird in den Kasernen im Lande gelegentlich sinnlos herumgebrüllt. Natürlich geben Soldaten beim Bier manchmal Meinungen zum Besten, die sich hart am Rande des demokratisch Erträglichen bewegen. Beides kommt vor. Das weiß man hier oben auf der Pfaffendorfer Höhe über Koblenz. Auch darum gibt es dieses Zentrum Innere Führung, eine Weiterbildungs- und Forschungseinrichtung der Bundeswehr. Kommandeure, Einheitsführer und Kompaniefeldwebel lernen hier, Autorität zu erwerben – und gut mit ihr umzugehen.

Brigadegeneral Alois Bach leitet das Zentrum. Er dürfte selten Schwierigkeiten haben, sich durchzusetzen: Der 59-Jährige ist groß und austrainiert; er war Kommandeur der Multinationalen Brigade Süd im Kosovo und hat eine Sprechstimme, die für klare Ansagen gemacht ist. Gleichzeitig wirkt er durchdrungen von den Werten des Grundgesetzes, welche die Bundeswehr zu einer demokratischen, rechtsstaatlichen Armee machen. Bach verkörpert das kompromisslose »Nie wieder« zu Wehrmacht und Nationalsozialismus: Nie wieder soll ein deutscher Soldat sagen können, er habe »nur« einen Befehl ausgeführt.

Darum wurde in den fünfziger Jahren – als es galt, viele ehemalige Wehrmachtsangehörige in die junge Bundeswehr zu integrieren – die Philosophie der »Inneren Führung« formuliert. »Heute sind wir fast überrascht«, sagt General Bach, »was für eine moderne Unternehmenskultur wir da geschaffen haben. Um unser Berufsleitbild beneiden uns inzwischen viele.«

Was besagt die Innere Führung? Eigentlich nicht mehr als dies: dass weder Untergebene noch Vorgesetzte aufhören dürfen, selbstständig zu denken, nur weil sie Soldaten sind. Es ist klar, dass eine Armee auf Befehl und Gehorsam nicht verzichten kann und dass man auch nicht das weitere Vorgehen im Stuhlkreis diskutiert, wenn man gerade von afghanischen Aufständischen aus dem Hinterhalt beschossen wird.

Aber beide Seiten – Vorgesetzte und Untergebene – müssen stets prüfen: Ist ein Befehl rechtlich, ethisch und militärisch in Ordnung? Es gibt Befehle, die ein Bundeswehrsoldat auf gar keinen Fall ausführen darf: etwa solche, die zu Verbrechen oder Vergehen auffordern. Weder das eigene Urteil noch das Gewissen des Einzelnen sind je suspendiert – das genaue Gegenteil des autoritären Kadavergehorsams der Vergangenheit.

General Bach berichtet, die Privatwirtschaft interessiere sich zunehmend für diese Kultur des Führens mit Werten und Auftrag: Lange sei von erfolgreichen Führungskräften Härte erwartet worden, etwa in Form rücksichtsloser Entlassungen – was heute nicht mehr als nachhaltige Strategie gelte. »Wenn so ein Mann weg ist, ist er weg. Außerdem lässt sich ein derartiges Regime nur um den Preis durchsetzen, dass der Chef alles kontrolliert – und im äußersten Fall Untergebene mit Existenzvernichtung bedroht.«

Warum reifte eine solche Einsicht gerade bei den Streitkräften? Es hat wohl nicht zuletzt mit den Auslandseinsätzen der letzten zwei Jahrzehnte zu tun. Den »Staatsbürger in Uniform«, der womöglich in einem fernen Land sein Leben lassen soll, kann man nicht kujonieren, nur überzeugen.

»Mit Auftrag führen« heißt das bei der Bundeswehr: Jeder Vorgesetzte soll seine Leute in Entscheidungsprozesse einbeziehen, sie informieren. Umgekehrt soll jeder Soldat mindestens eine, besser zwei »höhere« Ebenen mitdenken: Warum wird dies oder jenes von mir verlangt? Was ist die übergeordnete Absicht? »Es ist ganz wichtig, dass die Soldaten ihren Auftrag verstehen«, sagt Bach. Außerdem müsse der militärische Führer die nötigen Mittel – vom Personal bis zu den Waffen – zur Verfügung stellen, um die Aufgabe »überhaupt erfüllbar« zu machen: »Eine mission impossible kann ich nur Tom Cruise geben.«

Keine Kompetenz ohne die Fähigkeit zum Delegieren: Ein Untergebener müsse Spielraum haben, um sich den Weg zum vorgegebenen Ziel selbst zu suchen – »auch wenn ich persönlich es anders gemacht hätte«. Autorität, echte, nicht bloß formale Autorität, äußere sich gerade nicht in kleinlicher Detailkontrolle; wohl aber in einer gewissen »Fehlertoleranz«, wenn etwas schiefgehe. Ganz wichtig, sagt der Führungsspezialist, sei die »Rückkopplung«: Ein guter Vorgesetzter müsse zuverlässig erreichbar sein, um bei größeren Projekten womöglich korrigierend eingreifen zu können.