Zwischen Untergang und Überleben liegt oft nur eine einzige Entscheidung. So wie bei Siemens Ende der neunziger Jahre, auf dem Höhepunkt des New-Economy-Booms. Es kriselte gleich in mehreren Sparten. Bankanalysten, Berater und Aktionärsvertreter, alle Welt empfahl dem Konzernchef Heinrich von Pierer : Setzen Sie alles aufs Geschäft rund um Telefon und Computer! Räumen Sie bei der notleidenden Medizintechnik und beim Kraftwerkbau radikal auf! »Fix, close or sell!«, riefen sie, es ist das Managementmotto von Jack Welsh, dem damaligen Chef des Erzrivalen General Electric. Doch Pierer entschied sich anders. Er wollte das Risiko lieber streuen, so wie es die Telegraphen-Bauanstalt seit ihrer Gründung 1847 gehalten hatte.

Hätte Pierer damals ganz auf die Informationstechnik gesetzt, was wäre heute von Siemens noch übrig? Das Telefongeschäft ist verloren, das Computergeschäft mit Verlusten abgegeben, die IT-Dienstleistungen sind fort. Mit Kraftwerken und Medizintechnik dagegen fährt der Konzern Rekordgewinne ein.

Siemens hat überlebt – viele andere nicht. Auch in der jüngsten Weltwirtschaftskrise gingen deutsche Traditionsunternehmen reihenweise in die Insolvenz : Märklin , Quelle , Schiesser , Rosenthal , Escada , Karmann . Nicht nur einzelne Firmen, ganze Branchen sind in den vergangenen Jahrzehnten nahezu verschwunden. Die Kleider der Deutschen werden nicht mehr im Westfälischen oder im Schwabenland geschneidert, sondern in Osteuropa und der Türkei, an den Küsten Chinas, Vietnams oder Bangladeschs. Auf den Fernsehgeräten in deutschen Wohnzimmern stehen nicht mehr die Traditionsnamen Telefunken, Saba oder Nordmende, sondern die Schriftzüge von Samsung, LG oder Sony. Gefilmt und fotografiert wird nicht mehr mit Rollei, Agfa oder Voigtländer, sondern mit Canon, Nikon oder Casio. Gründe dafür gibt es viele: Die Deutschen haben Systemsprünge verpasst, wie beim Einzug der Elektronik in die Kameras. Oder die Arbeitskosten waren zu hoch.

Und dennoch sind in ebendiesen Branchen Firmen wie Loewe und Metz (Fernseher), Leica (Kameras) oder die Modefirmen Trigema und Mey immer noch erfolgreich. Sie sind die deutschen Überlebenskünstler. Unternehmen, die Strukturbrüche, Wirtschaftskrisen und Weltkriege überdauert haben.

Wie ist ihnen das gelungen?

Hermut Kormann, der früher dem Maschinenbauer Voith vorstand und heute erforscht, was Unternehmen überlebensfähig macht, gibt darauf eine erstaunlich schlichte Antwort. »Es geht nicht um das Gewinnen, sondern um das Verhindern eines Scheiterns«, sagt er. Was so banal klingt, bedeutet doch eine kleine Revolution im Denken vieler Firmenlenker: die Disziplin, nicht zu schnell zu wachsen und nicht zu viel Geld an die Eigentümer auszuschütten. Hinzu kommt häufig eine nüchterne Kälte gegenüber dem eigenen Geschäftsmodell und, wenn es sein muss, auch gegenüber den hauseigenen Erfindungen. Ebenso eine Offenheit, Veränderungen wahrzunehmen und sich anzupassen. Natürlich, das findet sich in keinem Unternehmen in Reinform und ersetzt auch nicht den Mut, den Ehrgeiz, den Willen nach mehr. Gleichwohl ist bei den Unternehmen ein Muster erkennbar. Diese Überlebenskünstler vermeiden Risiken, welche die Existenz gefährden könnten. Sie fahren, so Kormann, eine »Sicherungsstrategie«.

Und es ist eben ein Risiko, der Managementmode des Moments zu folgen. Als die Großmanager etwa die Fokussierung der Geschäfte predigten, da engagierten sich diverse Überlebenskünstler weiterhin auf vielen Feldern. Und als Outsourcing und die Verlagerung nach Asien gerade schwer angesagt waren, gaben sie ihr Wissen nicht aus der Hand.