Historische Aufnahme aus dem Jahr 1954: Mitarbeiter in einem PR-Büro © Haywood Magee/Picture Post/Getty Images

Hätten Ökonomen vor 15 Jahren das Lexikon der Zukunft voraussagen sollen, auf welches Modell hätten sie gewettet: Auf das Projekt eines großen Softwarekonzerns, der Manager und Autoren beschäftigte und eine digitale Enzyklopädie verkaufen wollte? Oder auf das Zehntausender Freiwilliger, die in ihrer Freizeit Artikel schreiben, überarbeiten und kostenlos veröffentlichen würden? Wohl niemand hätte Wikipedia zugetraut, sich zum größten Online-Lexikon zu entwickeln. Viele unterschätzten, dass sich Menschen für eine Sache engagieren, die ihnen sinnvoll erscheint – auch ohne dafür bezahlt zu werden. Microsoft dagegen gab vor rund eineinhalb Jahren auf und nahm sein Lexikon Encarta vom Markt.

Der amerikanische Wissenschaftsjournalist Daniel Pink nennt den intrinsischen Impuls, der Wikipedianer antreibt, »Motivation 3.0«. In dem Buch Drive schreibt er, dass die Aussicht auf einen Bonus Menschen nicht unbedingt zu besseren Leistungen motiviere . Für Unternehmen heißt das: Mitarbeiter müssen zwar das Gefühl haben, angemessen bezahlt zu werden. Darüber hinaus sind aber innere Anreize wichtiger, die in der Tätigkeit selbst liegen, wie Kreativität und Eigeninitiative .

Diese Auffassung widerspricht gängigen Wirtschaftstheorien, die den Menschen als Homo oeconomicus sehen, der überlegt handelt und seinen Gewinn maximieren will. Nur verhalten sich Menschen oft keineswegs rational. Das fand schon Mark Twains Tom Sawyer heraus: Als Tom den Zaun seiner Tante streichen muss und seine Freunde ihn verspotten, gibt er vor, großen Spaß zu haben. Bald wollen alle helfen; sie sind sogar bereit, dafür zu bezahlen. Tom lernt, dass er andere für eine lästige Aufgabe begeistern kann, wenn er sie interessant genug erscheinen lässt.

Lange orientierten sich Unternehmen an Verhaltensforschern wie B. F. Skinner: Sie belohnten ihre Angestellten, wenn sie mit ihnen zufrieden waren, und bestraften sie, wenn sie Fehler machten. So wollten sie die Produktivität steigern. Bis heute argumentieren Wissenschaftler, Vorgesetzte müssten nur ausreichend hohe Anreize setzen, um Mitarbeiter anzuspornen. Seit den 1970er Jahren verweisen Verhaltensökonomen und Psychologen wie Mark Lepper, Edward Deci und Sam Glucksberg aber auf die negativen Folgen solcher Belohnungen.

In Experimenten stellten sie jeweils zwei Gruppen die gleiche Aufgabe – beispielsweise sollten sie ein Geschicklichkeitsspiel lösen. Einer versprachen die Forscher dafür Geld, der anderen nicht. Bei allen Versuchen schnitten im Durchschnitt diejenigen besser ab, die nicht bezahlt werden sollten. Offenbar, so die Erkenntnis der Forscher, waren die Probanden so sehr auf eine Belohnung konzentriert, dass darunter ihre Kreativität litt. Ein anderer Versuch gab den Testpersonen die Gelegenheit, Blut zu spenden. Das versprochene Geld verdrängte den Wunsch, selbstlos Gutes zu tun, und weniger Probanden entschieden sich für die Blutspende.

Zuckerbrot und Peitsche funktionieren also, solange Angestellte Routineaufgaben erfüllen, zum Beispiel am Fließband den immergleichen Handgriff tun – Arbeiten, die von Deutschland aus zunehmend in Länder mit niedrigen Lohnkosten verlagert oder gleich von Maschinen verrichtet werden. Heute klagen Unternehmen über Fachkräftemangel, die Nachfrage nach Ingenieuren ist groß, die Aufgaben, die Angestellte übernehmen sollen, werden komplexer. Motivierte moderne Angestellte müssen selbstbestimmt arbeiten dürfen und das Gefühl haben, zu einem höheren Ziel beizutragen, sagt Pink. Sie sind zu Sinn-Maximierern geworden, und Freiheit spornt sie an: So bietet Google seinen Entwicklern weltweit an, zwanzig Prozent ihrer Arbeitszeit auf eigene Projekte zu verwenden. So entstanden etwa die Ideen zu den populären Diensten Google Mail und Google News.

Die Finanzwelt müsste der perfekte Ort für diese Mitarbeitermotivation sein. Hedgefonds-Manager und Investmentbanker haben viel Freiheit und entwickeln ihr Können ständig weiter. Nur: Sie gewöhnten sich an die jährlichen Boni und maßen daran den Wert ihrer Arbeit. Pink würde sagen, das machte sie abhängig, sie erhöhten ihre Risikobereitschaft. So entfaltete diese Sucht eine selbstzerstörerische Wirkung. Ihnen fehlte wohl das übergeordnete Ziel.