Sie sind Könner. Sie beherrschen ihr Handwerk, kennen die Abläufe; jeden Griff haben sie tausendmal geübt. Gleichzeitig gehen sie frisch an die Arbeit, suchen Herausforderung, sind neugierig und hungrig auf Erfolg.

Wenn die Psychologin Ursula Staudinger von den mobilen Teams im Bremer Werk des Stahlkonzerns ArcelorMittal erzählt, leuchten ihre Augen – sie beschreibt eine Erfolgsgeschichte. Dabei waren die Menschen, die den Teams angehören, nicht nur alt, sondern auch erschöpft und ausgelaugt, müde von vielen Jahren stumpfer Eintönigkeit. Heute springen sie ein, wo Not am Mann ist, gleichen aus, wo das Unternehmen flexibel reagieren muss. Sie beflügeln mit ihrer Erfahrung neue Projekte. Sie sind unentbehrlich.

Der demografische Wandel ist eine Tatsache: Eine Welle älterer Arbeitnehmer, Wähler, Verbraucher rollt auf Wirtschaft und Gesellschaft zu. »Die mittlere Lebenserwartung hat sich in den letzten hundert Jahren um dreißig Jahre verlängert«, sagt Staudinger, die das Zentrum für lebenslanges Lernen an der privaten Jacobs University in Bremen leitet. »Wer heute 65 ist, der hat im Durchschnitt noch 22 Jahre vor sich. Den größeren Teil davon übrigens bei guter Gesundheit.« Und das ist nur ein Aspekt des Phänomens. Hinzu kommen ein spürbarer Geburtenrückgang, ein global verschärfter Wettbewerb, eine verlängerte Lebensarbeitszeit. »Es wird massive Umstellungen geben«, fasst Staudingers Kollege Sven Voelpel zusammen. »China, die größte Volkswirtschaft der Welt, wird 2040 ein Durchschnittsalter von 54,5 Jahren haben. Und Europa wird nicht weit darunter bleiben.«

Die Fakten liegen also auf dem Tisch: Wir werden älter, wir werden weniger. Qualifizierte Arbeitskraft wird knapp. Darum müssen Bildung und gesundheitliche Vorsorge endlich als entscheidende Investitionen begriffen werden. Ältere Arbeitnehmer, die Wissen und Erfahrung angesammelt haben, sind ein unschätzbares Kapital – und darauf sollte man gut aufpassen! So lautet die erste Forderung an Arbeitgeber, die den strukturellen Wandel überstehen wollen. Die zweite: grundlegend umdenken! Nicht das kalendarische Alter ist das Problem – das Bild vom Alter ist es, geprägt durch eine lange Reihe von Fehlern und Versäumnissen auf dem Weg dorthin: Monotonie am Arbeitsplatz, Blockaden, dazu einseitige Belastung, mangelnder Ausgleich, das Fehlen einer individuellen Perspektive. Was nottut, ist Entwicklungsarbeit, gezielt, systematisch, auf den Einzelnen bezogen.

Sven Voelpel selbst ist erst 37, doch er kann sich gut an die Zeiten erinnern, als viele Banken, Einzelhandelsunternehmen, die Medienbranche und große Konzerne ihre älteren Mitarbeiter pauschal aussortierten: Wer Mitte fünfzig oder darüber war, wurde auf einen vorgezogenen Ruheposten versetzt, in die Altersteilzeit abgeschoben oder bekam die Kündigung. »Ein schwerer strategischer Fehler«, kommentiert der Wirtschaftsexperte im interdisziplinären Team der Bremer Forscher: kurzsichtig im Hinblick auf die demografische Zukunft, fahrlässig im Umgang mit den Ressourcen. Zynisch ohnehin. Jüngere seien zwar häufiger mobil und kreativ, reaktionsschnell und körperlich belastbar, fasst Voelpel die Befunde der Forschung zusammen, sie hätten zudem eine größere Bereitschaft, zu lernen. Doch schon bei der verbreiteten Auffassung, sie täten sich auch leichter mit dem Erwerb einer Fremdsprache, hakt Ursula Staudinger ein: »Ein Stereotyp«, konstatiert die Entwicklungspsychologin, »ein Vorurteil, erwachsen aus der Beobachtung, dass sich Menschen natürlich schwertun mit dem Lernen, wenn man sie ein Leben lang nicht gefordert hat.«

Denn auf der anderen Seite stehen die Chancen, die sich durch kluge Entwicklungsarbeit erschließen lassen, durch Weiterbildung und flexible Anpassung an Lebenssituation und Bedürfnisse: »Ältere Arbeitnehmer haben eine höhere Arbeitsmoral und mehr Bewusstsein für Qualität«, listet Voelpel auf. »Sie können besser strategisch denken, besser logisch argumentieren, sind eher bereit, zu teilen, und besonnener als ihre jüngeren Kollegen. Und sie haben ein stärker ganzheitliches Verständnis für die Arbeit.«

Die Prognose ist mit den Grundrechenarten zu erledigen. Wenn viele länger leben und in Zukunft wohl auch länger arbeiten, wenn zudem qualifizierter Nachwuchs knapper wird, dann wird sich die Altersstruktur in vielen Unternehmen verschieben: mehr Alte, weniger Junge. Eine intensivere Zusammenarbeit ist unvermeidlich. Sie kann nur funktionieren, wenn sie gut strukturiert ist. Das ist die dritte Herausforderung, der sich Arbeitgeber im Angesicht des demografischen Wandels stellen müssen. Den Chancen – Austausch, Ausgleich, Vielfalt in den Ideen, Weitergabe von Wissen und Kontakten – stehen nämlich Risiken gegenüber: Misstrauen, Missgunst, Reibungsverlust, Konflikte. Die große Zahl von Studien, in denen die Kooperation von alten und jungen Mitarbeitern untersucht wird, hat der Dresdner Organisationspsychologe Jürgen Wegge ausgewertet. Sein Fazit, auf den ersten Blick eher skeptisch: »Es ist nicht ratsam, ohne weitere Begleitung altersgemischte Teams zu bilden.«

Doch betont Wegge auch, dass es sich lohne, näher hinzuschauen. In 111 Finanzämtern erfassten er und seine Kollegen die Zeit, die unterschiedliche Teams brauchten, um Steuererklärungen zu bearbeiten. Gruppen, die sich aus alten und jungen Beamten zusammensetzten, waren im Durchschnitt schneller, als wenn nur Alte oder nur Junge an den Papieren arbeiteten. Der Unterschied war geringer, wenn es sich um einfache Routineaufgaben handelte, aber wenn Anträge kompliziert waren – dann lieferten die gemischten Teams Höchstleistung.

Für die Bremer Forscher beginnt hier die Vermittlungsarbeit. Zu den Ausgangspunkten gehören eine relativ schlichte Beobachtung – und ein hartnäckiger Denkfehler: Wer jahrzehntelang ein und dieselbe Arbeit tut, der bekommt davon einen krummen Rücken oder einen müden Geist. Mit dem Alter jedoch hat beides nur mittelbar zu tun. Tatsächlich sind es gefühlte Ausweglosigkeit und einseitige Belastung, die solchen Verschleiß verursachen. Der wissenschaftliche Beweis? »Schauen Sie sich mal die Krankenzahlen an«, rät Ursula Staudinger. »Die haben ihren ersten Gipfel noch in jungen Jahren. Da werden Sie nicht von Alterserscheinungen reden...« Aber von Ermattung, von nachlassender Motivation. Vom Schock der Ebene. Die ersten zehn, zwölf Jahre im Unternehmen sind verstrichen; harte, ermüdende Jahre. Dreißig oder vierzig sollen folgen. Und Veränderung ist nur für die in Sicht, die es nach oben schaffen, auf die nächste Stufe der Karriereleiter.