Ein paar Mal in der Woche betet die Mutter von Patrick Shanahan für ihren Sohn. Sie versammelt sich mit anderen Mitgliedern im Kirchenschiff der St.-Bridget-Gemeinde in Laurelhurst, Seattle, und hofft auf Segen. »Für den Dreamliner und unseren Erfolg«, erzählt Sohn Patrick. Er ist einer der wichtigsten Manager von Boeing, dem größten Luft-, Rüstungs- und Raumfahrtkonzern der Welt. Ein rationaler Typ, der sich dennoch über göttlichen Beistand freut. Shanahan ist verantwortlich für den Dreamliner. Die Boeing 787. Mit geschätzten mehr als 20 Milliarden Dollar Entwicklungskosten das teuerste zivile Flugzeugprogramm aller Zeiten. Dreieinhalb Jahre verspätet liefert Boeing die erste Maschine am 26. September an die japanische Fluggesellschaft All Nippon Airways aus. Dass es nicht noch länger dauert, dafür hat Shanahan gesorgt.

Mit seinem blonden Seitenscheitel sieht er eine Spur zu brav aus für diesen Job. Man könnte ihn auch für einen Prediger in der Gemeinde seiner Mutter halten, aber Shanahan hat für Boeing lieber Raketenabwehrsysteme optimiert, ehe er ins zivile Geschäft wechselte. Der 49-Jährige ist so etwas wie die Allzweckwaffe des Konzerns. Immer dann, wenn es besonders aufreibend wird, wenn etwas nicht rund läuft in den Flugzeugprogrammen, ruft die Konzernführung nach Shanahan.

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Beim Dreamliner, so viel hat er schnell gelernt, war mit irdischen Mitteln wenig zu retten. Die personellen und finanziellen Belastungen dieser Flugzeugentwicklung bedrohen heute zwar nicht den Konzern in seiner Existenz, dafür verdient Boeing noch zu viel mit Satelliten, Waffen und anderen Rüstungsgeschäften. Aber das 787-Programm bindet Milliarden Kapital und Tausende Arbeitsplätze an der falschen Stelle. Der Dreamliner – das steht schon vor dem ersten Linienflug fest – gefährdet Boeings Vormachtstellung in der zivilen Luftfahrt.

Die Entwicklung von Flugzeugen war immer eine große Wette auf die Zukunft. Zu klein sind die Serien und zu neu ist das Material. Es dauerte zwei Jahrzehnte, ehe Boeing mit dem Jumbojet Geld verdiente. Am Ende war es so viel, dass der Rivale Airbus sich zum Bau der noch größeren A380 gezwungen sah. Auch dieser Flieger kostet das Airbus-Management bis heute Nerven, weil die Serienproduktion nur schwer gelingen will. Das Geld für die A380-Entwicklung ist längst noch nicht zurückverdient.

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Boeing wiederum konterte nicht mit dem nächsten Riesenjumbo, sondern lenkte sein Kapital in die Entwicklung des mehr als 200 Sitzplätze kleineren Dreamliners. Dann aber wettete das Management auch noch darauf, dass sich mit diesem Flieger sehr schnell Geld verdienen ließe, indem die Zulieferer mehr in die Verantwortung genommen würden. Und da war er passiert: der wohl teuerste Fehler der zivilen Luftfahrtgeschichte.

Wer es gut meint mit Boeings Führungsriege, sieht im Dreamliner ein Beispiel für die Grenzen des Outsourcings. Es gibt aber auch Kritiker, die beschreiben, wie die Gier Einzelner das Fortkommen eines der stolzesten und letzten echten US-Hightechunternehmen bis heute lähmt und die Ingenieurskultur im Konzern auf Jahre vergiftet hat.

So oder so liegt die Ursache für die Pannenserie 14 Jahre zurück. Im Sommer 1997 fusionierte Boeing mit dem Rüstungs- und Luftfahrtkonzern McDonnell Douglas. Gerechnet hat sich das Geschäft vor allem für die Chefs. Phil Condit (Boeing) hatte noch 2002 rund 816.000 Aktien. Harry Stonecipher (McDonnell Douglas) hielt rund 2,2 Millionen Anteile am neuen Boeing-Konzern. Und die Vorstände dachten zuerst ans eigene Portemonnaie, wie Scott Hamilton kritisiert, einer der profundesten Luftfahrtbeobachter der Westküste: »Es ging nur um den Shareholder-Value.«