Das Büro ist mehr als ein Arbeitsplatz. Das Büro ist ein Lebensraum für Millionen von Menschen, die außerhalb eines solchen vielleicht gar nicht lebensfähig wären. Man nennt sie Angestellte oder Beamte, und die Käfige, in denen sie gehalten werden, sind für ihre Bedürfnisse optimal. Es gibt Kaffee und Kollegen, Kantinen und Konferenzen, denn es handelt sich um gesellige Wesen, die in erster Linie kommunizieren und in zweiter Linie auch nicht viel anderes – vielleicht abheften und ablegen. Sie können reden und schreiben, aber nichts manuell herstellen. Sie produzieren nicht, sondern verwalten. Ihr Eintritt in die Geschichte vollzog sich erst spät, beim Entstehen der modernen Staaten und großen Industriebetriebe mit ihrem Bedürfnis nach Kontrolle und ordnungsgemäßen Verfahren.

Das Römische Reich kannte noch keine Verwaltung, mit entsprechenden Nachteilen bei der Steuererhebung zum Beispiel, die an private Eintreiber verpachtet wurde, die alles andere als ordnungsgemäß vorgingen. Einer der ersten modernen Verwaltungsstaaten war das Herzogtum Piemont Anfang des 18. Jahrhunderts, ein vielfach kopiertes Erfolgsmodell, das allerdings erst im 19. Jahrhundert zum europäischen Normalfall wurde, sich dann aber sofort zum Vollbild aller Bürokratie entwickelte, nämlich auch zum Schonraum der Untüchtigen oder nur durch Beziehungen Qualifizierten. Wie viele Schriftsteller mögen ihr Überleben einzig der anspruchslosen Tätigkeit in einer Verwaltung verdankt haben? Von Stendhal über Huysmans zu Pessoa und Kafka verläuft die lange Linie der bürokratisch alimentierten Genies und heute noch womöglich bis ins deutsche Goethe-Institut , wo Dichter und Intellektuelle ihr Auskommen als Angestellte finden.

Einer von ihnen, Christoph Bartmann, Direktor des Instituts in New York, hat jetzt ein Buch über das Leben im Büro vorgelegt, durchaus dankbar, aber für die Zukunft aufs Höchste besorgt. Es ist nämlich so, dass die klassische Verwaltung, mit ihren traditionellen Idealen von Ordnung und gesetzförmigen Verfahren, unter den Druck postmoderner Managementtheorien geraten ist, die gerade von Ordnung, Gesetzlichkeit und damit von dem Frieden nichts mehr wissen wollen, der das Büro einst zum Fluchtraum der Dichter und Träumer machte. Change heißt das neue Ideal, am besten Permanent Change, wie es von den Herolden der Harvard Business School und ihren Adepten zunächst für die Privatwirtschaft empfohlen, dann aber auch für staatliche Verwaltungen übernommen wurde. Alle Strukturen sollen verflüssigt, alles soll ständig auf den Prüfstand gestellt und »evaluiert« werden, auf das »kreative Potenzial« von Einzelnen oder »Projektgruppen« umgestellt, dann abermals evaluiert und auf seine »Performance« hin geprüft, aber nach Möglichkeit nicht auf Druck der Vorgesetzten, sondern in spontanen »Meetings« oder nach Maßgabe von »Zielvereinbarungen« der Mitarbeiter selbst.

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Bartmann entfaltet beachtliche satirische Fähigkeiten im Zitieren des neueren und neuesten Jargons, aber ist redlich genug, Gründe für die Unzufriedenheit mit dem alten Verwaltungsmodell zu nennen: Ineffizienz und Unselbstständigkeit, Antriebsschwäche und Trägheit bis hin zur Selbstgenügsamkeit, wenn nicht Selbstbeschäftigung großer Behörden. Der Organization Man , den ein berühmtes Buch damals als Typus aus den amerikanischen Firmenverwaltungen hervorgehen sah, war farblos bis zur Selbstaufgabe und vordringlich an seiner persönlichen Sicherheit interessiert. Die »menschliche Ressource« seiner vielleicht niemals geforderten »Kompetenz« war für das Unternehmen unerreichbar. Und natürlich bewahrte auch schon ein Fernando Pessoa seine Kompetenz für die Dichtung und war nicht im Entferntesten daran interessiert, sie als Ressource dem Arbeitgeber zur Verfügung zu stellen – genauso wie der Organization Man niemals zugunsten der Firma Familie und Eigenheim als eigentliches Lebensziel aus den Augen verloren hätte.

Indes glaubt Bartmann keine Minute daran, dass die postmodernen Managementmethoden in der Lage wären, die Bürokratie aus ihrer Selbstbezüglichkeit zu befreien und den Mitarbeiter als ganzen Menschen dem Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Vielmehr sieht er deutlich (und weiß es augenscheinlich auch aus seiner eigenen Erfahrung im Goethe-Institut), dass die neuen Instrumente zur Effizienzsteigerung, Flexibilisierung und Mitarbeiter-Motivierung nur eine weitere Metaebene über die eigentliche Büroarbeit legen: Planungen, Meetings, Rechenschaftsberichte zweiter Ordnung, in denen die Angestellten von ihrer Arbeit Zeugnis ablegen müssen.

Ein Mitarbeiter, der nicht mehr auf Befehl von Vorgesetzten, sondern in scheinbarer Freiheit und Eigeninitiative die Ziele seines Unternehmens umsetzt, wird zu einer ständigen Selbstbeobachtung gezwungen, deren Ergebnisse regelmäßig abgefragt werden – die Kontrolle nimmt nicht ab, sondern zu. Am Ende wird das geschickte Reden über die Arbeit wichtiger als die Erledigung der Arbeit selbst, im Grenzfall erschöpft sich die Tätigkeit gänzlich in der Selbstdarstellung. Das Phänomen ist in Deutschland vom Exzellenzwettbewerb der Universitäten bekannt – der Exzellenztitel wird nicht für tatsächlich geleistete Forschung verliehen, sondern für die geschickteste Ankündigung bloßer Forschungsvorhaben. Da aber die Sprache des neuen Managements für beide Ebenen, die Arbeitsebene und die Selbstdarstellungsebene, immer nur das eine Wort hat, nämlich Performance, lässt sich auch der Unterschied zwischen Angeberei und Leistung nicht artikulieren: Ein guter Performer ist eben auch schon einer, der sich gut verkauft.

Hinter solcher Überschätzung von Auftreten und Selbstvermarktungsbegabung lässt sich unschwer das moderne Marketing als Leitdisziplin der aktuellen Managementtheorie ausmachen: Gut geflunkert ist schon halb verkauft. Es fällt nicht schwer, Bartmanns Melancholie darüber zu teilen, wie die glanzlose, aber grundsolide, spröde, aber verlässliche, graumäusige, aber unbestechliche Bürowelt auch der öffentlichen Verwaltung nach und nach von den halbseidenen Praktiken aus dem Geiste bramarbasierender Handelsvertreter unterwandert wird. Denn die Reformen aus der Ära von Schröder und Blair – Bartmann wird nicht müde, diese beiden Spitzbuben für ihre Exzellenz im Unseriösen zu rühmen – haben vor allem dafür gesorgt, den Geist der Harvard Business School in den Staat und seine Behörden einzuschleppen: mit dem Privatisierungswahn, der Kriecherei vor der Wirtschaft und ihren Methoden, der Verachtung für ordentliches Verwaltungshandeln.