UnternehmensberaterTraum oder Albtraum?

Ein Aussteiger erzählt, warum er den Beraterjob nicht mehr aushielt. Er möchte anonym bleiben. Für Herbert Henzler ist es immer noch ein Traumberuf. Er arbeitete mehr als 30 Jahre bei McKinsey. Zuletzt als Leiter von Ariane Breyer

Der Aussteiger*:Irgendwann hatte ich die Nase voll . Da war ich seit zwei Monaten gar nicht mehr zur Ruhe gekommen. Ich bin irgendwo gelandet, hab den ganzen Tag gearbeitet, bin wieder abgeflogen. Manchmal habe ich vergessen, wo ich eigentlich war. Es gab keine Erholung, immer nur das aktuelle Projekt.

Der Aufsteiger: So ein Leben ist nichts Ungewöhnliches. Beratungsunternehmen folgen dem Prinzip "Client first". Den Spruch hört man mehrmals in der Woche. Der Kunde soll das Gefühl haben, dass er das Wichtigste ist. Dass die Dienstleistung für ihn unser oberstes Ziel ist.

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Der Aussteiger: Das Bild, das die großen Beratungsunternehmen vermitteln, ist: Wir lösen komplexe Fragen, analytisch sind wir top, bei uns arbeiten nur die Besten der Besten. So funktioniert auch das Selbstverständnis der Berater: Wir sind hart, wir arbeiten hart, die Firma ist kein Ponyhof. Diese ganzen Klischees stimmen einfach nicht.

Der Aufsteiger: Als Berater sollte man durchaus mit einem gewissen Selbstbewusstsein auftreten . Als ich mit 27 Jahren bei McKinsey einstieg, war mein erster Kunde ein großes Pharmaunternehmen. Meine Kollegen und ich arbeiteten direkt mit dem Vorstand zusammen. Wir fühlten uns bärenstark. Hätte man uns gesagt, wir sollen helfen mit dem Forscherteam des Unternehmens, ein Krebsmittel zu erfinden – wir hätten geantwortet: Das schaffen wir. Das war natürlich Unfug.

Der Aussteiger: Bevor ich nach meinem BWL-Studium als Analyst angefangen habe, hatte ich schon ein Praktikum in dem Unternehmen gemacht. Ich wusste, worauf ich mich einlasse, ich wollte da trotzdem rein. Weil ich in kurzer Zeit sehr viel lernen würde. Weil sich der berühmte Name des Unternehmens in meinem Lebenslauf gut machen würde. Geld spielte auch eine Rolle. Aber noch mehr war ich fasziniert von der schnellen Arbeitsweise.

Der Aufsteiger: Als Dozent an der Universität München weiß ich, dass 80 Prozent der Top-Studenten aus meinen Vorlesungen und Veranstaltungen zu McKinsey wollen. Ich kann das verstehen: Die Themen sind wichtig, die Arbeit ist international, und jeden Morgen trifft man im Teamraum spannende Leute. Das Unternehmen fördert diesen Mythos natürlich. Von 100 Bewerbern werden fünf interviewt, und nur einer kommt rein .

Der Aussteiger: Erst war ich unsicher, ob die in mir überhaupt jemanden sehen, den sie einstellen können. Ich dachte: Bin ich nicht zu schlecht? Gehöre ich wirklich zu den Leuten, die die wollen? Als die Zusage kam, war ich dann schon stolz. Und hab reingehauen.

Der Aufsteiger: Das Phänomen des insecure overachievers – des unsicheren Überehrgeizigen – kennt jeder Berater: Man weiß nie genau, ob man das Richtige tut, ist ständig an der Grenze zur Überforderung. Deshalb machen alle immer ein bisschen mehr, als sie müssten.

Der Aussteiger: Schwer zu sagen, wie viel ich gearbeitet habe. Auf jeden Fall immer 60 Stunden. Ein paar Kollegen waren irgendwann komplett raus aus dem gesellschaftlichen Leben. Deshalb habe ich darauf geachtet, Geburtstagseinladungen einzuhalten, an den freien Tagen Freunde zu sehen oder die Familie.

Der Aufsteiger:  Selbst wenn es mal 60 Stunden werden, kann man sich das Wochenende locker freihalten. Unter der Woche arbeitet man immer im Team. Dann ist man oft unterwegs, viel Zeit geht fürs Fliegen oder im Zug drauf. Da schaut doch keiner auf die Uhr, wie lange er genau arbeitet.

Der Aussteiger: Ich hatte nie vor, Partner zu werden. Ich hatte nur die beiden nächsten Karrierestufen im Blick: Junior Consultant, dann Consultant. Doch um aufzusteigen, muss man die Anforderungen der nächsten Stufe schon im Jahr vor der Beförderung erfüllen. Man muss dem Partner immer signalisieren, dass man das kann. Dieser Gedanke begleitet einen, tagtäglich. Das ist so eine ständige Selbstreflexion im Hinterkopf.

Der Aufsteiger: Das schwierige an einer Beraterkarriere ist, dass man nach wenigen Jahren Teams führen muss. Das sind dann vier bis fünf Leute vom selben Schlag wie man selbst: High Performer . Denen was zu sagen kann schwieriger sein, als woanders viel größere Gruppen anzuleiten. Mich hat das herausgefordert. Und da unter den vielen Angeboten, die ich von Kunden bekommen habe, nichts Faszinierendes war, wurde ich nach viereinhalb Jahren Partner. 

Der Aussteiger: Networking ist ein ganz großer Begriff in der Branche, man ist ständig darauf konzentriert, mit allen und jedem Kontakt zu halten. Das Unternehmen gibt sich große Mühe, die Mitarbeiter auf Linie zu bringen. Durch regelmäßige Events, Get-togethers, Meetings ohne fachlichen Inhalt. In diesen Konferenzen geht es darum: Wo will das Unternehmen hin? Was müssen wir dafür tun? Dann werden irgendwelche Statistiken präsentiert, die die Qualität der eigenen Arbeit beweisen sollen. Manchmal sind die ganz schön abseitig. Aber dadurch wird die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen gestärkt.

Leserkommentare
  1. In letzter Zeit häufen sich die Artikel über Unternehmensberatungen zum Thema Top oder Flop. Da stellt sich die Frage welcher Plan steht dahinter? Wird da etwa gesponsert?

    Mich persönlich würde einfach mal interessieren, gibt es auch noch andere Karrierewege ohne Beratung oder kann heutzutage nur weitergekommen, wer sich auf die Beraterfirmen einlässt? Ich bewege mich auch in dem Umfeld und habe bisher so viele High Performer nicht kennengelernt. Sondern einfach Menschen, die die Beratung als Karriersprung sehen und alle (oder zumindest sehr sehr viele) etwas gemeinsam haben, nämlich sich zu qualifizieren und schnellst möglich aus der Nummer wieder rauskommen!

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    Mir ist die Häufung der Artikel über McKinsey auch aufgefallen. Woher diese Faszination?

    Talente gibt es überall. Bei Royal/Dutch Shell z.B. bewerben sich jedes Jahr mehrere hundert Hochschulabsolventen, nur 1% kommen in das High Potential Programm und bleiben oft 10+ Jahre bei dem Unternehmen. Auch dort muss man im Interview Fallstudien lösen und sehr analytisch sein. Ähnliches gilt für General Electric, Uni
    ever und Procter & Gamble, das weiss ich aus eigener Erfahrung. Dort kann man es genauso weit schaffen in derselben Zeit wie mit McKinsey im Lebenslauf.

    Ich habe mich nach 12 Jahren in der Industrie zum Wechsel in die Beratung entschieden. Ob Aufsteiger oder Aussteiger, ich denke, daß das keine Vorherbestimmung ist. Da hat man selbst den größten Einfluß drauf. Wenn es einem zuviel wird und keine Spaß mehr macht, dann geht man halt wieder. Das sollte man überall so machen, nicht nur bei der Beratung.

  2. ... dass er das Leben verpasst hat.

    Da fallen mir gerade zwei gute Zitate von George Bernard Shaw ein:

    "Es ist nicht schwer, Menschen zu finden, die mit 60 Jahren zehnmal so reich sind, als sie es mit 20 waren. Aber nicht einer von ihnen behauptet, er sei zehnmal so glücklich."

    Und:

    "Die besten Reformer die die Welt je gesehen hat, sind jene, die bei sich selbst anfangen."

    Eine Leserempfehlung
  3. "Aber plötzlich war mir einfach alles gleichgültig."

    Das kommt hin und wieder vor, wenn Leute etwas nahezu perfekt können. Sie beherrschen ihr Metier quasi virtuos, betreiben dafür aber auch einen irren Aufwand.

    Und dann kommt man an einen Punkt, an dem sich die Sinnfrage stellt: Wozu der Aufwand, wenn doch schon alles erreicht wurde?

    Kann ich gut nachvollziehen.

  4. Gerade die Top 5 haben mit Unternehmensberatung im klassischen Sinne nichts mehr gemein. Der Artikel hier und andere geben ein falsches Berufsbild wieder.

    Die meisten dieser Top-Beratungsfirmen sind heute nichts anderes als Personalvermittlungen der anderen Art. Sie neben heute die jungen Leute auf, die vor noch 40 Jahren in Deutschland in sogenannten Stabstellen gelandet wären. Oder als Assistenz der Geschäftsleitung.

    In Projekte werden diese jungen Absolventen verbrannt. Wer Talent zum Verkaufen und Verhandeln zeigt sowie über Beziehungen (Netzwerke) verfügt, hat Chancen aufzusteigen. Doch dessen 60-Stunden-Job ist nicht mehr zu vergleichen mit dem On-Job-Training, dass vor allem angelsächsische Firmen als Ausbildungsmodell bevorzugen. Nun steht ja die Kontaktpflege und Koordinationsaufgaben im Vordergrund, die zwar häufig Zeit und manchmal Nerven verbrauchen, aber nichts mit der Sklaven-Tätigkeit zu Beginn der Karriere zu tun haben.

    Daher gilt vor allem in amerikanischen und englischen High-Class-Personalvermittlern die Devise Topp oder Flopp.

    Daher besteht bei den Kunden auch eine zunehmende Unzufriedenheit über die Ergebnisse dieser Beratugnsfirmen, ausgenommen denen, die deren Entwicklung genauso realistisch einschätzen und daher in Personal intensiven Aufgaben einfach deren Masse benötigen.

    2 Leserempfehlungen
  5. Mir ist die Häufung der Artikel über McKinsey auch aufgefallen. Woher diese Faszination?

    Talente gibt es überall. Bei Royal/Dutch Shell z.B. bewerben sich jedes Jahr mehrere hundert Hochschulabsolventen, nur 1% kommen in das High Potential Programm und bleiben oft 10+ Jahre bei dem Unternehmen. Auch dort muss man im Interview Fallstudien lösen und sehr analytisch sein. Ähnliches gilt für General Electric, Uni
    ever und Procter & Gamble, das weiss ich aus eigener Erfahrung. Dort kann man es genauso weit schaffen in derselben Zeit wie mit McKinsey im Lebenslauf.

    Ich habe mich nach 12 Jahren in der Industrie zum Wechsel in die Beratung entschieden. Ob Aufsteiger oder Aussteiger, ich denke, daß das keine Vorherbestimmung ist. Da hat man selbst den größten Einfluß drauf. Wenn es einem zuviel wird und keine Spaß mehr macht, dann geht man halt wieder. Das sollte man überall so machen, nicht nur bei der Beratung.

    Antwort auf "Nur noch Berater?"
  6. Das glaub ich auf's Wort.

    Ich habe die Berater-Mafia einmal in Aktion erlebt. Viele bunte Grafiken, viel hohles Geschwätz...

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