Krisenmanagement: Das Zitat... und Ihr Gewinn
Thomas Carlyle sagt: Der schlimmste aller Fehler ist, sich keines solchen bewusst zu sein.
Der Politiker kanzelt die Journalisten ab: Nein, von einem Skandal könne nicht die Rede sein; nichts als Gerüchte – Pressekonferenz beendet! Natürlich kommt ein paar Tage später ans Licht: Doch ein Skandal! Und dessen Ausmaß wird größer mit jedem Stein, den die Medienleute umdrehen. Womit der Politiker gleich zwei Skandale am Hals hat: den Fehler und dessen Vertuschung. Durch gutes Krisenmanagement hätte sich das vermeiden lassen.
Viele Mitarbeiter, die einen schweren Fehler begangen haben, verhalten sich nach demselben Reaktionsmuster: Sie leugnen, überhaupt ein Problem zu haben. Dabei ist wahr, was der schottische Historiker Thomas Carlyle sagte: Der schlimmste Fehler ist, sich keines Fehlers bewusst zu sein.
Der Werber, der einen Millionenkunden verprellte; der Banker, dessen Spekulation in die Hose ging; der Bilanzbuchhalter, der viel Geld ans Finanzamt verschenkte: Alle neigen dazu, ihr Versagen zu verschweigen und es nur in jenem Maße zuzugeben, in dem ihnen ihr Vorgesetzter auf die Schliche kommt. Und selbst wenn sie überführt sind, tendieren sie noch zur Rechtfertigung: Nicht sie haben sich dumm verhalten – die Sache ist dumm gelaufen!
Der Coach Martin Wehrle ist Autor mehrerer Karrierebücher und gibt jede Woche Karrieretipps in der Kolumne "Das Zitat und Ihr Gewinn".
Dieses Krisenmanagement kann zum Desaster führen. Das Bemühen, eine Wahrheit zu verschleiern, multipliziert die Anstrengungen derer, die sie ans Licht bringen wollen. Wer vor den Hunden wegläuft, macht sie bissiger! Und mit jeder Rechtfertigung wächst der Ehrgeiz der Angreifer: Der Uneinsichtige soll stürzen!
Die klügere Variante: Legen Sie alles, was passiert ist, auf den Tisch – ohne Wenn und Aber. Nehmen Sie den Fehler auf Ihre Kappe, und entschuldigen Sie sich dafür in klaren Worten. Sagen Sie, was Sie für die Zukunft gelernt haben. Und bieten Sie Ihrem Vorgesetzten an, er könne jetzt Konsequenzen ziehen. Die Folgen sind verblüffend. Wer sich selbst Vorwürfe macht, nimmt seinen Angreifern den Wind aus den Segeln. Gut möglich, dass Ihr Chef sagt: »Es war ein schwerer Fehler, ja. Aber immerhin sehen Sie das ein.« Ein solches Krisenmanagement ist geschickt. Sie geben eine Arbeitsprobe, zeigen Charakter, Geradlinigkeit und Souveränität – alles Eigenschaften, die unter Stress nicht gerade üblich sind.
Will der Chef eine solche Arbeitskraft wirklich in die Wüste schicken? Wohl kaum!
Womöglich gehen Sie gestärkt aus der Krise hervor. Das könnten Politiker übrigens auch – wenn sie mehr über den Umgang mit Krisen wüssten.
Wir neigen dazu, uns an die Fälle zu erinnern bei denen das zutrifft (Gutenberg etc.). Aber aussitzen und totschweigen ist eine sehr erfolgsversprechende Strategie: Schäuble etwa nahm Geld von der Waffenlobby, 100.000 EUR einfach weg. Jeder weiß, dass er bestechlich ist: Riesenkarriere, erst vorgestern wieder mit einem Preis ausgezeichnet.
Kissinger: Für mehrere tausend Tote verantwortlich, Friedensnobelpreis. Kohl. Strauß. Bush. Clinton. Von denen hat niemand was zugegeben, trotzdem (wenn nicht gerade deswegen) haben sie große Karrieren hingelegt.
Es ist doch auffallend, dass nur "Lebensberater", "Trainer" und "Coaches" solche Ratschläge geben, wie hier mal wieder Herr Wehrle. Menschen also, die sich bewußt eine Tätigkeit außerhalb der Hierarchie ausgesucht haben.
Guckt man jedoch in Unternehmen in denen nun einmal Hierarchien existieren, ist das Bild ein völlig anderes: Derjenige, der sich hinterfragt wird als schwach wahrgenommen und man schreibt ihm gerne Schwächen und Fehler zu.
Derjenige, der als erstes die Schuld beim Anderen sucht (vorzugsweise bei einem, der sich hinterfragt), keinerlei Selbstreflexion betreibt und grundsätzlich alles als richtig erachtet was er tut und jeden Fehler schnellstens verdrängt, stehen weiter oben. Sie sind allgemein hin das, was man erfolgreich nennt.
Shredding hat gute Beispiele aus der Politik gebracht, wer nachdenkt, wird auch genug Beispiele aus der eigenen Firma finden.
Es ist doch auffallend, dass nur "Lebensberater", "Trainer" und "Coaches" solche Ratschläge geben, wie hier mal wieder Herr Wehrle. Menschen also, die sich bewußt eine Tätigkeit außerhalb der Hierarchie ausgesucht haben.
Guckt man jedoch in Unternehmen in denen nun einmal Hierarchien existieren, ist das Bild ein völlig anderes: Derjenige, der sich hinterfragt wird als schwach wahrgenommen und man schreibt ihm gerne Schwächen und Fehler zu.
Derjenige, der als erstes die Schuld beim Anderen sucht (vorzugsweise bei einem, der sich hinterfragt), keinerlei Selbstreflexion betreibt und grundsätzlich alles als richtig erachtet was er tut und jeden Fehler schnellstens verdrängt, stehen weiter oben. Sie sind allgemein hin das, was man erfolgreich nennt.
Shredding hat gute Beispiele aus der Politik gebracht, wer nachdenkt, wird auch genug Beispiele aus der eigenen Firma finden.
...überhaupt arbeiten zu gehen.
"Man sollte Fehler immer offen zugeben. Es bringt die Autorität aus dem Konzept und erlaubt einem, mehr zu begehen."
Twain 1 Wehrle 0 ;-))
Twain 1 Wehrle 0 ;-))
Es ist doch auffallend, dass nur "Lebensberater", "Trainer" und "Coaches" solche Ratschläge geben, wie hier mal wieder Herr Wehrle. Menschen also, die sich bewußt eine Tätigkeit außerhalb der Hierarchie ausgesucht haben.
Guckt man jedoch in Unternehmen in denen nun einmal Hierarchien existieren, ist das Bild ein völlig anderes: Derjenige, der sich hinterfragt wird als schwach wahrgenommen und man schreibt ihm gerne Schwächen und Fehler zu.
Derjenige, der als erstes die Schuld beim Anderen sucht (vorzugsweise bei einem, der sich hinterfragt), keinerlei Selbstreflexion betreibt und grundsätzlich alles als richtig erachtet was er tut und jeden Fehler schnellstens verdrängt, stehen weiter oben. Sie sind allgemein hin das, was man erfolgreich nennt.
Shredding hat gute Beispiele aus der Politik gebracht, wer nachdenkt, wird auch genug Beispiele aus der eigenen Firma finden.
Ein Fehler wird doch erst dann zum Problem, wenn die kognitive Dissonanz herrscht, dass man den "Fehler" (aus welchen Gründen auch immer, auf die gleiche Weise oder ähnlich) wieder begehen wird/würde oder sogar muss.
Wenn also die Entscheidungsnot besteht, sich zur "Nicht-Wiederholung" zu comitten, obwohl dies eine Lüge wäre, weil es nicht den eigenen Fähigkeiten, der inneren Überzeugung oder der Machbarkeit entspricht, dann erscheint die Vertuschungs-Strategie sehr attraktiv.
Wenn dann noch eine gewisse Wahrscheinlichkeit besteht, dass der Fehler tatsächlich gar nicht auffliegt, dann ist es unrealistisch, dass jemand diesen Fehler zugeben würde. Wenn diese Wahrscheinlichkeit dann noch als halbwegs hoch ist, dann läuft der Offenbarende zudem Gefahr, wahlweise als treudoof, Trottel, Idiot oder Nestbeschmutzer zu gelten - insbesondere, wenn beim Outing noch Kollegen (negativ) betroffen werden, die diese Offenheit eben nicht praktizieren (wollten).
Einfach alles zugeben, was man im Nachhinein für einen Fehler hält, ist zwar unter dem Aspekt des "Organisationslernens" durchaus wünschenswert. IMO muss der Impuls aber vom Management ausgehen, dass die MA durch Regeln (und deren bewiesene Einhaltung!) belohnt/motiviert werden, wenn Fehler zugegeben werden und die Organisation daraus lernt.
Erst wenn diese Regeln in der Arbeitsatmosphäre gelebt werden ist es IMO nicht mehr naiv, auf Offenheit der Mitarbeiter im Umgang mit Fehlern zu hoffen.
Es ist immer eine Einzelfallwertung erforderlich und sodann eine taktisch-strategisch richtige Beurteilung.
Ich zeige dies an Hand eines einfachen Beispiels:
Sie haben Steuern hinterzogen.
Stellen wir uns vor, auf diesen Artikel hin würden sich auf einmal alle Steuerhinterzieher offenbaren. Wäre dies nicht auch ein Fehler?
Ist die Hinterziehung an sich ein Fehler? Spätestens wenn Entdeckung droht ist dies klar mit ja zu beantworten.
Dann muss sorgfältig überlegt werden, wie groß die Wahrscheinlichkeit ist, dass dies bewiesen werden kann.
Ist die Tat durch die Behörde noch nicht entdeckt und die Wahrscheinlichkeit der Aufdeckung groß, z. B. weil eine CD der betreffenden Bank im Ankauf ist, ist rasches Handeln und eine wirklich umfasssende und zutreffende Offenbarung (Selbstanzeige) geboten. Dann bleibt die Straftat ungesühnt. Lediglich die Steuern müssen nachgezahlt werden.
Ist die Tat bereits entdeckt, ist abzuwägen, wie schwer sie zu beweisen ist. Je komplizierter und verschleierter die Vorgänge sind, desto eher ist zu empfehlen, alles abzustreiten oder zu schweigen. Eine spätere tatsächliche Verständigung vor Gericht mit der Vereinbarung einer günstigen Höchststrafe freut dann alle Beteiligten einschließlich Richter und ist meistens günstiger als ein voreiliges Geständnis.
Bei zeitaufwändigen verwickelten Verfahren wird oft auch eine Einstellung gegen eine Geldauflage angeboten und man kommt ganz mit weißer Wäsche raus, ohne etwas zugeben zu müssen.
Wenn in einem Unternehmen ein Fehler gemacht wird, gibt es keine Journalisten, die sich ggfs. Dinge auch einfach ausdenken. Der/die Vorgesetzte kann meist nicht einmal die operativen Vorgänge nachvollziehen, insofern ist für den Arbeitnehmer meist die erste Option, Fehler nicht offen zuzugeben, sondern auf die Konfrontation zu warten und Ausreden zu finden (Zeitdruck, Praktikant, etc.). Ausgenommen evtl. in Firmen, die Fehler konstruktiv angehen oder gar keine Konsequenzen ziehen. Dort wird Offenheit ggfs. sogar als Vertrauensbeweis gesehen.
Als weiterer Punkt ist entscheidend, wer den Fehler macht und wie oft. Verläßlichen Kollegen wird man die Entschuldigung abnehmen - ihnen wird der Vorfall viel unangenehmer sein als dem Vorgesetzten. Unzuverlässige Kollegen können sich diese Offenheit ersparen.
Was Politiker betrifft: ihnen glaubt man grundsätzlich nicht (Ausnahmen bestätigen die Regel). Spätestens nach der nächsten Wahl wird aufs Neue bewiesen, daß sie nicht die Wahrheit gesagt haben.
Was Herr Wehrle schreibt, taugt nicht als Beratung. Aber das wird die ZEIT wohl nicht daran hindern, auch zukünftig seine "Tips" an die Leser weiterzugeben.
Fehler in komplexen Unternehmenshierarchien werden meist deshalb nicht kommuniziert, weil die Verantwortung dafür von den Entscheidern (=Fehler-Verutsacher) an ein bis zwei Hierarchie-Ebenen darunter delegiert wird. Den von Herrn Wehrle konstruierten Buchhalter, der selbständig Zahlen manipuliert, gibt es schlicht nicht – er tut dies regelmäßig auf Anweisung seines Vorgesetzten.
Sehr geehrter Herr Wehrle, folgen Sie endlich Ihrem eigenen Ratschlag, geben Sie die vollkommende Realitätsferne Ihrer Beiträge zu und stellen Sie Ihre Kolumne, die statt irgendeinem Leser lediglich Herrn Wehrles Coaching-Unternehmen einen Nutzen bringt, endlich ein!
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