GesundheitsreformDas Ende der Schweigepflicht

Mit der Gesundheitsreform sollten Krankenhäuser effizienter, billiger, transparenter werden. Die Operation ist gelungen. Aber den Patienten geht es nicht gut. Fünf Klinikärzte berichten aus ihrem Alltag von 

Ein Gespräch mit einem Arzt. Er erzählte aus einem kleinen Krankenhaus auf dem Land, in dem Patienten immer schlechter behandelt würden. Es ging dabei nicht um einzelne Pfuscher oder Kunstfehler, sondern um ein Phänomen, das jeden Winkel seiner Arbeit erreicht hatte: einen Dauer- konflikt zwischen dem Wohl der Patienten und dem der Klinik.

Ein Einzelfall? Ein Wald-und-Wiesen-Krankenhaus, das im Verteilungskampf um begrenzte Mittel besonders verantwortungslos handelte? Wenn man Ärzten in Deutschland zuhört, ergibt sich ein deutliches Bild: In den Krankenhäusern tobt ein Kampf ums Überleben. Nicht nur um das von Patienten, sondern auch um das der Kliniken selbst, die seit der Gesundheitsreform des Jahres 2000 in einen Wettbewerb miteinander gezwungen wurden, der sie effizienter machen sollte. Was auch gelungen ist: Die durchschnittliche Liegedauer wurde zwischen 2000 und 2010 von 9,7 Tagen auf 7,8 Tage reduziert; die Ausgaben für Krankenhausbehandlungen in Deutschland betragen seit vielen Jahren, trotz alternder Bevölkerung, um die 2,7 Prozent des Bruttoinlandsprodukts. Was diese Zahlen auf den Stationen bedeuten, das haben uns fünf Ärztinnen und Ärzte geschildert. (Einige medizinisch nicht relevante Details wurden so verändert, dass sie und ihre Patienten nicht wiedererkennbar sind.)

Kreiskrankenhaus, Land, Assistenzarzt

Es ist 3.30 Uhr, als Assistenzarzt mache ich gerade die vierte Nachtschicht in Folge. An diesem Morgen bin ich in der Notaufnahme, einem Flachbau, an dem lange nichts renoviert wurde. Wenn man so übermüdet vor seinem Kaffee sitzt, hört man den Summton der Neonröhren und das Piepsen der Monitore – bis ein Martinshorn die Monotonie unterbricht. Der Rettungsdienst schiebt eine Liege herein: eine etwa 70-jährige Frau. Ihr rechter Arm und das rechte Bein sind gelähmt, sie kann nicht mehr sprechen. Der Ehemann berichtet, sie sei am Abend gegen 23 Uhr zu Bett gegangen, kurz vor drei sei er von ihren röchelnden Lauten geweckt geworden. Die Lage ist schnell klar, ein Schlaganfall , ausgelöst durch ein Blutgerinnsel im Gehirn. Die einzige Möglichkeit, die Durchblutung wiederherzustellen, also den Schlaganfall ganz oder teilweise rückgängig zu machen, wäre eine Thrombolyse: die Auflösung des Gerinnsels durch ein Medikament. Das Zeitfenster ist eng. Das Mittel darf nicht später als viereinhalb Stunden nach Beginn des Schlaganfalls gespritzt werden. Aber wann genau war der? Um zu wissen, ob mit der Lyse, wie das Verfahren im Krankenhausjargon genannt wird, noch etwas zu retten ist, brauche ich einen Kernspintomografen. Unsere Klinik besitzt ein solches Gerät. Aber jetzt steht es still: Wir haben nicht genug Personal, um es rund um die Uhr zu betreiben. Für eine Verlegung in eine andere Klinik ist es zu spät. Ich hole tief Luft und gehe zurück an das Bett der Patientin. Ihr Mann sitzt zusammengesackt am Kopfende des Bettes. Ich sage: »Wir können leider nicht mehr viel tun für Ihre Frau.«

Als es hell wird, schaue ich noch mal bei ihr vorbei. Sie scheint mich wiederzuerkennen und versucht zu sprechen. Aber es kommen nur unverständliche Laute. Sie bricht sofort ab, Tränen in den Augen.

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Ein paar Tage später. Ich habe mir einen Termin beim Geschäftsführer geben lassen. Das Wort »Problem« kommt bei ihm nicht vor. Er kennt nur »Herausforderungen«, die er »annehmen« und »am Ende des Tages« bewältigen wird. Seine Aufgabe ist es, die Klinik aus den roten Zahlen herauszuholen. Also spart er: Ein Teil der Schwestern wurde durch billige Stationshilfen ersetzt, der Koch wurde nach 30 Jahren gefeuert. Ich erzähle ihm die Geschichte der Schlaganfallpatientin. Betretenes Schweigen. Immerhin, denke ich.

Ich müsse verstehen, die Klinik befinde sich in einer schwierigen Phase der »Umstrukturierung«. Die Vorhaltung von Personal, das man brauchte, um den Kernspintomografen nachts zu betreiben, sei teuer, insgesamt sei die Abteilung aber »gut aufgestellt«. 

Ich begreife: Die Röhre muss brummen und lückenlos gefüllt sein, damit sie sich rentiert. Also wird der Kernspintomograf nur von 8 bis 18 Uhr hochgefahren, denn dann sind die Patienten für eine reibungslose Abfertigung da. Aber nachts, wenn die Maschine für Patienten da sein müsste, steht sie still. 

Aber das sage ich nicht. Ich stehe kurz vor meiner Beförderung zum Facharzt. Und der Mann mir gegenüber entscheidet mit, ob ich in ein paar Jahren Oberarzt werde.

Die Frage bleibt: Warum haben wir dieser Frau nicht geholfen? Weil an Personal gespart wird. Warum wird an Personal gespart? Weil unser Kreiskrankenhaus im Wettbewerb gegen drei andere Kreiskrankenhäuser bestehen will, die sich gegen die Zusammenlegung wehren. Lieber graben sie sich gegenseitig das Wasser ab. Um diesen sinnlosen Wettbewerb zu gewinnen, muss jedes Haus die Kosten verringern und die Einnahmen erhöhen. Und Schlaganfälle sind lukrativ: Seit Krankenhäuser nicht mehr nach Tagessätzen bezahlt werden, sondern für jeden Patienten eine Pauschale bekommen, die von seiner Diagnose abhängt, gilt die Schlaganfallbehandlung als gutes Geschäft. Bei über hundert Patienten im Jahr ist das eine wichtige Einnahmequelle für uns. Diese Fälle nachts in die eine Stunde entfernte Spezialklinik abzugeben wäre wirtschaftlicher Selbstmord. Die Frage lautet nicht: Was braucht es, um die Bevölkerung einer Region gut zu versorgen, sondern: Was ist gut für unsere Bilanz?

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