Einmal im Jahr trifft sich eine Gruppe führender Manager zum Wandern. Der frühere Chef der Lufthansa, Jürgen Weber, ist dabei, und der Adidas-Vorstandsvorsitzende Herbert Hainer. Morgens machen sie Bergtouren, nachmittags diskutieren sie. Gegründet wurde die Runde von Herbert Henzler, dem ehemaligen Chef der Unternehmensberatung McKinsey in Deutschland. Früher haben die Manager auch mal auf einer Hütte im Vierbettzimmer übernachtet. Inzwischen ziehen sie bei ihren Ausflügen den Gasthof vor. Netzwerken sei »nicht Mittel zum Zweck, sondern eine Haltung im Leben«, schreibt Henzler in seiner Biografie. Nach diesem Prinzip lebt er. Und so funktioniert auch seine Seilschaft.

Ob es Alumni-Gruppen, Unternehmerverbände oder Karriereportale wie Xing und LinkedIn sind: Menschen treten Netzwerken bei, um Kontakte zu knüpfen oder weil sie hoffen, ihre Karriere voranzubringen. Es gehe nicht, ohne die richtigen Leute zu kennen, glauben sie – und verbringen viel Zeit auf Branchentreffen oder im Internet, auf der Suche nach Kontakten und in dem Bemühen, in Erinnerung zu bleiben. Aber was bringen Netzwerke ihren Mitgliedern wirklich?

Michael Koenig vom Institut für Wirtschaftspolitik-Forschung an der Universität Stanford hat Netzwerke von Firmengründern, Unternehmen und Staaten untersucht. Koenig kommt zu dem Ergebnis: Es zahlen sich gerade die Netzwerke aus, über die ein Einzelner im Vorfeld am wenigsten weiß – und wo Verbindungen somit eher durch Zufall als aus Berechnung geschlossen werden.

Wer nichts erwartet, knüpft erfolgreichere Netzwerke

Der Sinn eines Netzwerks ist klar: Jeder Mensch hat ein bestimmtes Wissen, das auch für andere von Nutzen sein kann. In einem Netzwerk wird dieses Wissen zugänglich – entweder weil man direkt miteinander in Kontakt steht oder weil Informationen, die andere haben, innerhalb des Netzwerks für alle verfügbar sind. Koenig entwirft zwei Szenarien. Er sagt: Wer sich gezielt informiert und viel über ein Netzwerk und die einzelnen Mitglieder weiß, wählt oft Verbindungen zu denen, die bereits zahlreiche Kontakte pflegen – und damit einen ganzen Pool an Wissen versprechen. So entstehen stark zentralisierte Netzwerke: Wenige Mitglieder haben sehr viele Kontakte, die meisten Mitglieder aber haben sehr wenige. Für die Mehrheit zahlt sich das Netzwerk dann kaum aus – es wird für sie schlicht zu unübersichtlich und zu aufwendig, nach interessanten Informationen zu suchen und an sie heranzukommen, weil ihnen eigene Kontakte fehlen.

Anders sei es, sagt Koenig, wenn der Einzelne wenig über ein Netzwerk wisse, sich bei der Auswahl von Kontakten von Gefühlen leiten lasse und keinen konkreten Nutzen von einer Verbindung erwarte. Dann entstünden Netzwerke, in denen es viele verschiedene Verbindungen gebe. Zwar hätten noch immer manche Mitglieder mehr Kontakte als andere, der Ertrag, den das Netzwerk insgesamt erwirtschafte, steige aber.

So wird die Erfolgsgeschichte des Silicon Valley als Brutstätte für Technologie-Innovationen auch auf die informellen Netzwerke zurückgeführt, die auf lockeren Freundschaften und einer Ad-hoc-Zusammenarbeit beruhen. In Berlin entsteht derzeit Ähnliches. Seit einigen Jahren locken günstige Mieten und der gute Ruf der Stadt viele Gründer nach Berlin. Junge Leute kommen von überallher in die Stadt, um Internetunternehmen aufzubauen, oft geht es um Online-Handel. Man fängt neu an, ohne alte Seilschaften. »Netzwerken ist unser Kerngeschäft«, sagt Kolja Hebenstreit, der mit seiner Firma Team Europe ein Start-up nach dem anderen aufbaut. Inzwischen folgen den Gründern die Geldgeber aus London, Boston und dem Silicon Valley. In den Augen von Männern wie Matt Cohler, Partner beim Risikokapitalgeber Benchmark, ist Berlin inzwischen einer der spannendsten Orte für Technologie-Firmen außerhalb der USA.