Flugzeughändler: Der Billionen-Dollar-Mann

Diese Woche: Flugzeughändler. Schlangensuppe, Lippenstift und das halbe Jahr in der Luft – der Erfolg von Airbus-Vertriebschef John Leahy.

© Pierre Verdy/AFP/Getty Images

Airbus-Vertriebsleiter John Leahy (links) mit dem Chef der Fluglinie indischen Fluglinie Go Air, Giorgio de Roni (Mitte) und Go-Manager Kaushik Khona (rechts), im Juni 2011

Wenn John Leahy einmal in den Himmel kommt, verkauft er auch dem lieben Gott ein Flugzeug. Der 61-Jährige ist Vertriebschef von Airbus, und seine Abschlussquote ist schon heute nicht von dieser Welt. Neun von zehn jemals gestarteten Maschinen des europäischen Flugzeugproduzenten hat Leahy verkauft. Jedes Mal brachte er seine Kunden dazu, sich für einen Airbus statt für ein Konkurrenzmodell von Boeing zu entscheiden. Dabei ist ganz und gar nebensächlich, wer den Konzern gerade führt – die Geschäfte macht ohnehin Leahy. Während seiner Zeit sind fünf Vorstandschefs gekommen und gegangen, aber er selbst ist immer noch da, weil er verkauft wie ein Besessener. Knapp eine Billion Dollar, also knapp 1.000 Milliarden Dollar, hat Leahy insgesamt reingeholt.

Zugegeben: Das Flugzeugbusiness ist kein Geschäft für Otto Normalverbraucher. Aber auch Großabnehmer wollen verführt werden. Und Leahy ist ein guter Verführer.

Aber was ist sein Geheimnis?

Seine Antwort ist kurz. Leahy gibt sie am Rande der Singapurer Luftfahrtmesse in einem wenige Quadratmeter kleinen, klimatisierten Verkaufscontainer – nur ein paar Minuten bevor er mit Abgesandten des Königreichs Bhutan Champagner trinken wird, um den nächsten Vertragsabschluss zu feiern. »Es liegt nicht an mir«, sagt Leahy. »Das Flugzeug verkauft sich von selbst. Ein gutes Produkt, ein einfacher Job.«

Das ist natürlich gelogen. Man sieht es ihm an. Schon um zwölf Uhr mittags schaut Leahy ganz schön fertig aus. Sein graues Nackenhaar ist zerzaust, das Gesicht blass, nur die Wangen haben sich von der Hektik des Vormittags rot gefärbt.

Schuld daran ist wohl doch das Produkt: Ausgerechnet das Vorzeigemodell A380 bereitet Probleme. Feine Risse in den Tragflächen erfordern ungeplante Inspektionen. Das finden die Kunden gar nicht gut. Und deshalb muss Leahy in diesen Tagen ziemlich viel erklären. Auch bei den Leuten von Singapore Airlines.

Am Vorabend hat sich Leahy darüber mit Vorstandschef Chew Choon Seng und weiteren Topmanagern der Fluglinie unterhalten. Gespeist wurde im Raffles Hotel, wo das Lammfilet 36 Stunden lang gart, ehe es auf den Teller kommt. Als »freundlich« beschreibt ein Teilnehmer später die Gesprächsatmosphäre. Eine höfliche Umschreibung dafür, dass es hart zur Sache gegangen sein dürfte, schließlich kostet eine A380 laut Preisliste 390 Millionen Dollar. Im Falle von Singapore Airlines wird Leahy sich kulant gezeigt haben, alles andere würde seinem persönlichen Erfolgsrezept widersprechen. Dessen erster Teil lautet: »Sie müssen den Kunden verstehen«, wie Leahy sagt. »Was will er? Wie können wir ihn unterstützen?«

Um seine Kunden bei Laune zu halten, also insgesamt 300 Fluggesellschaften, jettet er ständig um die Welt. Besucht diesen und jenen und veranstaltet im Sommer ein Golfturnier auf Hawaii für alle zusammen. Hauptsache, am Ende kaufen sie bei Airbus.

Leahy macht fast alles mit. Tony Tyler, der damalige Chef der Hongkonger Fluggesellschaft Cathay Pacific, ließ ihm einst zum Spaß eine Schlangensuppe servieren. Nur um zu testen, wie weit Leahy für einen Deal geht. Brav löffelte Leahy die Schüssel aus.

Tony Fernandes, der Mann hinter der Billigfluglinie Air Asia, lotste Leahy einmal in eine Diskothek. »Es war ein Feiertag. Tony wollte Party machen und erst ab Mitternacht wieder über das Geschäft reden«, erinnert sich Leahy. Die Nacht muss wild gewesen sein. Denn die Absichtserklärung über den Kauf von A320-Maschinen trug am darauffolgenden Morgen nicht nur die Unterschriften von Leahy und Fernandes, sondern auch den Lippenstift einiger Flugbegleiterinnen.

Wenn’s sein muss, gibt sich der Vertriebsprofi unterwürfig bis zur Selbstverleugnung. Als Akbar al-Baker, der für sein Temperament bekannte Chef von Qatar Airways, im vergangenen Jahr ein paar neu gelieferte Frachtflugzeuge entgegennahm, rastete er aus. Wütend schimpfte er über einige Fingerabdrücke auf den Metallbeschlägen am Einstieg eines Frachtfliegers. Leahy gab den Untertan, gab sich verständnisvoll und hilfsbereit, so ist zu hören: »Sie sind der Kunde. Wir machen, was Sie wollen.«

Solche oberflächlichen, persönlichen Gesten sind das eine. Entscheidend ist am Ende aber, wie viele Zugeständnisse Leahy und Airbus tatsächlich machen können, um eine Fluggesellschaft für sich zu gewinnen. Dafür treiben Leahy und sein Team von rund 400 Mitarbeitern einen unerhörten Aufwand. Vor allem dann, wenn sie den großen Rivalen Boeing ausstechen wollen.

EasyJet war so ein Fall. Die Fluggesellschaft flog bis 2002 ausschließlich Maschinen von Boeing. Um das Monopol zu brechen, sammelte Leahys Team akribisch Informationen über den Billigflieger. Sechs Mitarbeiter flogen zunächst inkognito mit easyJet von Luton nach Glasgow. »John wollte wissen, wie die arbeiten. Wie funktioniert das Catering, was gibt es zu essen, welche Bordküchen benutzen die, wie breit sind die Sitzabstände, wie lange dauert das Aus- und Einsteigen«, erzählt Chris Buckley, der heute für das Europageschäft zuständig ist.

Fast zwei Jahre lang ließ Leahy easyJet beobachten. Am Ende erkannte er, wie Airbus den EasyJet-Betrieb noch sparsamer gestalten könnte. Er ließ in die A319-Modelle einen zusätzlichen Notausgang bauen. Dadurch war gewährleistet, dass selbst mit engster Bestuhlung binnen 90 Sekunden alle Passagiere evakuiert werden könnten. EasyJet durfte die Flieger daraufhin mit 156 Sitzen bestuhlen; die Boeing 737 fasst sieben Passagiere weniger. Das gab schließlich den Ausschlag. EasyJet bestellte 120 Flugzeuge. »John ist fokussiert wie ein Laser«, erzählt ein Mitarbeiter, »was er einmal im Blick hat, lässt er nicht mehr los.«

Leahys Ankunft 1995 im Airbus-Hauptquartier in Toulouse vergleichen Untergebene heute mit der Wucht von Hurrikan Katrina. Leahy war der über den Atlantik geflogene Kulturschock: kein Franzose, sondern gebürtiger New Yorker. Aufgewachsen in Queens und Brooklyn, das Geld fürs Studium verdiente er sich unter anderem mit Taxifahrten. Als ihm der damalige Airbus-Chef Jean Pierson edlen Rotwein und Zigarren anbot, gönnte er sich eine Cola light. Pierson war entsetzt: »John, so kann man hier nicht leben.«

Nach außen war Leahy mehr Großmaul als Leisetreter und selbstbewusst bis in den schon damals angegrauten Seitenscheitel. Kaum hatte er europäisches Festland betreten, forderte er 50 Prozent Marktanteil für Airbus. Dabei taten sich die Europäer seinerzeit schon schwer damit, ihre 20 Prozent zu halten. »Wir dachten, jetzt ist der Amerikaner endgültig verrückt geworden«, sagt Philippe Combet, ein enger Mitarbeiter. Bis zur Jahrtausendwende wollte Leahy den Rivalen Boeing überflügeln. Er hat es dann sogar ein Jahr früher geschafft.

Für Leahy ging es von Beginn an um eine existenzielle Frage: »Mit 50 Prozent dominieren wir den Markt. Dann können wir die Trends setzen, und die Kunden zahlen uns Premiumpreise.«

Das klingt simpel, aber die klare Zielformulierung ist Teil zwei des Erfolgsrezepts. »Um diese Vorgaben zu erreichen, zieht er alle im Team wie eine Lokomotive mit«, sagt ein Vertrauter. Mitarbeiter, die gerade mit Fluglinien verhandeln, bombardiert er auch am Wochenende mit E-Mails oder ruft sie gleich an. Er will Ergebnisse sehen, keine Entschuldigungen.

Leahy selbst steht dem Eifer in nichts nach. Seine Sekretärinnen arbeiten in Schichten, sein Büro in Toulouse ist fast rund um die Uhr besetzt. Der Chef verbringt durchschnittlich 180 Tage im Jahr in der Luft. Es kam schon vor, dass er morgens aus Sydney ankam und nachmittags schon wieder im Flieger nach Australien saß – um nachzuverhandeln. »John ist wie ein Hund mit einem Knochen im Maul. Wenn er den einmal hat, lässt er ihn nie mehr los«, sagt Kollege Buckley.

Einmal im Jahr zählt Leahy seine Knochen. Dann versammeln sich alle Mitarbeiter seines Teams zum Strategietreffen, manchmal im Flugzeughangar. Abteilungsleiter wie Buckley müssen dann auf die Bühne treten und vor versammelter Mannschaft berichten, ob sie ihre Jahresziele erfüllt haben. Falls ja, werden hinter ihnen grüne Häkchen auf die Leinwände projiziert. Wer sein Ziel verfehlt, steht plötzlich allein vor einem großen, roten X. Ob Party oder Pranger, solche Treffen können alles sein. Leahy setzt seine Leute unter einen gewaltigen psychologischen Druck.

Zur Einstimmung donnert Beethovens Ode an die Freude durch den Flugzeughangar – Ohrenzeugen zufolge in der Lautstärke eines A380-Triebwerks. An solchen Tagen impft Leahy seinen Mitarbeitern die dritte Zutat seines Erfolgsrezeptes ein: Denke nie, du bist unschlagbar! Sei nie arrogant gegenüber Kunden, werde nie selbstgefällig.

Ahmed Alzabin ist so ein Kunde. Auf der Luftfahrtmesse in Singapur tritt er mit Leahy vor die Presse, um einen Kaufvertrag über 35 Jets des Typs A320neo zu unterschreiben. Was Leahy zu einem guten Verkäufer macht? »Er ist ein Entscheider an Ort und Stelle«, sagt Alzabin. »Wenn du mit ihm verhandelst, kennt er seine Limits, und zwar perfekt.«

Dazu muss man wissen, dass der Vertrag, den die beiden vor den Fotografen unterschreiben, nur eine Attrappe ist. Tatsächlich haben sich beide schon vor drei Tagen getroffen, um nach monatelangen Verhandlungen ihre Unterschriften unter ein Dokument von Dutzenden Seiten zu setzen. Darin geht es um Wartungsarbeiten, Garantien, Ersatzteile, selbst die Pilotenausbildung ist in solchen Verträgen geregelt.

Insofern unterscheiden sich Flugzeuge nicht so sehr von Autos. Kunde und Verkäufer müssen sich irgendwie treffen. Das Gratisradio beim Autokauf entspricht dem millionenenteuren Entertainmentsystem, die Getränkehalter sind die Bordküche, und auch die erste Wartung lässt sich aus Kundensicht für eine A380 so günstig organisieren wie bei einem VW Golf (Airbus bezahlt sie). Gute Kunden zahlen zudem 30 bis 40 Prozent Rabatt auf den Listenpreis. Gemeinsam haben die Vertragspartner am Ende nur, dass sie den Mund halten über Einzelheiten.

Kennt Leahy seine Limits tatsächlich? »Aber klar«, sagt der. Klar scheint immerhin, dass er es um des Verkaufens willen bisweilen übertrieben hat mit den Zugeständnissen. Zumindest hat er die Nerven Hunderter Ingenieure strapaziert, die die Sonderwünsche der Kunden umsetzen sollen. Manche wollen Sternenhimmel aus LED-Lämpchen an der Kabinendecke, andere Duschen für ihre First Class, die Unterhaltungselektronik an Bord toppt das DVD-Heimsortiment der meisten Passagiere.

Mit seinen Methoden hat Leahy bislang 9.726 Flugzeuge für Airbus verkauft, fast 6.000 sind schon ausgeliefert. Für den Konzern bedeutet das: Selbst ohne neue Aufträge hätte die Airbus-Belegschaft noch acht Jahre lang Arbeit.

Aber der Billionen-Dollar-Mann zahlt auch einen Preis. 2006 sollten ihm Stents in die Herzgefäße eingesetzt werden, »zu viel Flugzeugessen«, sagt er heute grinsend. Noch auf dem Weg in den Operationssaal telefonierte er mit Fred Smith, dem Chef von Federal Express. Der habe eine Bestellung von Frachtflugzeugen stornieren wollen, berichtet Leahy, »da konnte ich ja schlecht mit der Arbeit aufhören«.