TeamarbeitGemeinsam ans Ziel

Gute Zusammenarbeit ist kein Selbstläufer. Wie sie sich verbessern lässt von Tanja Nissen

Was sind die Voraussetzungen für ein gut funktionierendes Team?

Das Wichtigste: Ein gemeinsames, klar definiertes Ziel haben. Im Idealfall werden »entsprechend dem Ziel das Team zusammengestellt und die Aufgabe des Einzelnen besprochen«, sagt der Wirtschaftspsychologe Professor Guido Hertel von der Universität Münster.

Was mache ich, wenn ich einen im Team nicht ausstehen kann?

Das kann natürlich passieren, darf bei der Arbeit aber keine Rolle spielen. »Selbst wenn ich jemanden nicht leiden kann, muss ich menschenwürdig mit ihm umgehen«, sagt der Organisationspsychologe und Arbeitsmediziner Professor Michael Kastner von der Universität Heidelberg. Und was, wenn es berechtigte Kritik an dem Kollegen gibt? »Dann sollte man das klar formulieren. Wichtig ist, nicht die Person zu kritisieren, sondern ihr Verhalten«, sagt Kastner. Außerdem rät er dazu, Kritik positiv zu formulieren – also klar zum Ausdruck zu bringen, was man sich von der Person wünscht.

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Was kann ich persönlich tun, damit es mit der Zusammenarbeit klappt?

»Man muss bereit sein, den anderen sein Wissen zur Verfügung zu stellen«, sagt der Teamberater und Profisegler Dominik Neidhart. »Fällt einem das schwer, sollte man sich fragen, woran das liegt. Ob man sich für sehr viel besser hält als die anderen, oder ob man in früheren Projekten enttäuscht worden ist.« Helfen könne dann meist, sich in kleinen Schritten auf das Team zuzubewegen.

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Leserkommentare
  1. ist das TEAM. Toll, Ein Anderer Machts ist das Motto dieser Figuren. Mit dieser Einstellung und persönlicher Kompetenzfreiheit stürzen sie sich in die TEAMarbeit. Eine Laberrunde folgt der nächsten, es werden höchtens Bedenken zum Besten gegeben und die Wichtigkeit der Aufgabe betont. Dazwischen ist Stillstand, operative und geistige Flaute. Weil statt Fachleuten Generalisten eingestellt werden. Generalisten sind Menschen, die von ganz vielen Dingen keine statt von wenigen Dingen viel Ahnung haben. Dampfplauderer hat man sie früher genannt, heute sagt man eloquent. So ist das, wenn Unternehmen Personalabteilungen haben, die nach Softskills suchen statt (auf) nachgewiesene Kompetenzen zu achten. Brilliante Leistungen entstehen nicht in Teams, deren Mitglieder danach ausgesucht wurden, wer gerade entbehrlich ist. Aber das verstehen nur wenige Führungskräfte. Sie betrachten Team als ein Werkzeug in ihrem Werkzeugkasten, ohne zu berücksichtigen, dass sie keine Handwerker sind und sie keines dieser Werkzeuge überhaupt bedienen können. Der gefüllte Werkzeugkasten ist eher ein Setzkasten, in dem man ausstellt, was man hat - nicht was man kann. So wird Individualversagen zu Teamversagen zu Unternehmensversagen.

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    Das Problem sind nicht die Teams sondern die Führungskräfte, die dem jeweiligen Mainstream der „Unternehmenskultur“ unterliegen. Nicht kritisches Hinterfragen von Sachverhalten steht im Fordgrund, sondern das formale Funktionieren der Organisation, nach dem Motto“ und wie es darinnen aussieht, geht niemand etwas an“ im Zweifelfalle auch nicht dem eigenen Unternehmen, Hauptsache die „Außendarstellung“ funktioniert. Denn im Zweifelsfalle ist den Führungskräften das Hemd, sprich die eigene Reputation und damit das eigene Konto wichtiger ist als der Unternehmenserfolg im Ganzen.

  2. Das Problem sind nicht die Teams sondern die Führungskräfte, die dem jeweiligen Mainstream der „Unternehmenskultur“ unterliegen. Nicht kritisches Hinterfragen von Sachverhalten steht im Fordgrund, sondern das formale Funktionieren der Organisation, nach dem Motto“ und wie es darinnen aussieht, geht niemand etwas an“ im Zweifelfalle auch nicht dem eigenen Unternehmen, Hauptsache die „Außendarstellung“ funktioniert. Denn im Zweifelsfalle ist den Führungskräften das Hemd, sprich die eigene Reputation und damit das eigene Konto wichtiger ist als der Unternehmenserfolg im Ganzen.

  3. Seit meiner Schulzeit, über das Studium, das Promotionsstudium, das Arbeiten im Team, das Anleiten von Teams und das Koordinieren von vielen Teams gleichzeitig habe ich eines immer wieder festgestellt: in jedem Team gibt es 5-20% motivierte Leistungsträger, die die Arbeit für das gesamte Team erledigen. Beim Rest kann man froh sein, wenn sie nicht stören. Den Erfolg ernten dann alle.

    Bei den Leistungsträgern handelt es sich meinst nicht um klassische "Teammenschen", sondern eher um kreative, aber zielorientierte Querdenker. Diese Spezies hätte m.E. mehr Förderung nötig, als alle Gender- und Diversity-Protektorate zusammen.

  4. Ich bin begeistert und ehrlich gesagt intellektuell etwas überfordert. Überfordert von der Komplexität dieses ausführlichen Beitrags, der das Thema aus allen erdenklichen Perspektiven durchleuchtet, überfordert von der Detailtiefe und den tiefgreifenden neuen Einsichten, die mir hier vermittelt werden, begeistert von der unglaublichen Rechercheleistung ... was soll man noch sagen - phantastisch!

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