Beta-Chefs führen mit Pragmatismus, nicht mit Pathos

Drittens sind die Anspruchsgruppen aufgeklärter, vernetzter und selbstbewusster als früher. Konzernchefs müssen sich vor Aktionären, Analysten, Journalisten, den eigenen Mitarbeitern, den Bürgern heute viel stärker rechtfertigen als früher. Aktionärsvertreter greifen den Vorstand auf der Hauptversammlung an, Journalisten wollen wissen, ob die Topleute ihre Millionengehälter wert sind, NGOs, ob das Unternehmen auch auf die Umwelt achtet. Der Chef muss liefern – Informationen, Argumente, Selbstverpflichtungen. Der Alleinherrscher wird so notgedrungen zum Dienstleister. Er verliert seinen Nimbus.

»Entzauberung von Autoritäten« nennt der Führungscoach Rastorfer das. »Die Welt verändert sich, und wir verändern uns mit ihr.« Wenn die Hierarchie flacher wird, die Kommunikation direkter, die Organisation durchlässiger, dann kommen Patriarchen wie Jürgen Großmann nicht mehr durch. Sie zerschellen am System, und genau das ist Großmann bei RWE passiert. Begreift man Unternehmen als einen Spiegel der Gesellschaft, sind die Beta-Buben ein Produkt ihrer Umwelt.

Die neuen CEOs seien nette Kerle, aber »keine Rollenvorbilder«, sagt der Exberater Herbert Henzler. Keine Identifikationsfiguren. Unternehmensführer werden ersetzt durch Unternehmensmarken. Das heißt, nicht Kasper Rorsted stiftet Identität, sondern Henkel. Die Deutsche Post und nicht Frank Appel. Der Chef tritt hinter die Marke zurück.

Genau darin sieht Frank Dopheide ein Problem, mit dem er heute sein Geld verdient. Früher war Dopheide Chairman der Werbeagentur Grey, heute versucht er aus Managern eine Marke zu machen. Die Manager seien austauschbar geworden, beobachtet Dopheide: alle schlank, glatt rasiert, in der Kommunikation trainiert, und in der Freizeit laufen sie Marathon. »Sie sind alle Brüder von Claus Kleber«, sagt Dopheide. Es sei schwer, sie als Individuen wahrzunehmen. »Sie sind Funktionsträger geworden. Sie müssen wieder Überzeugungstäter sein.«

Dopheide liefert noch eine andere Begründung für die Beta-Buben als Komplexität, Beschleunigung, Globalisierung: Angst. Die Angst vor dem Absturz mache die CEOs so glatt, glaubt Dopheide. Jeder sechste Vorstandschef im deutschsprachigen Raum wurde 2011 ausgetauscht. Das ist eine Verdopplung gegenüber dem Vorjahr. Nur in Brasilien, Russland oder Indien wechseln die Chefs öfter. Je größer ein Unternehmen ist, desto kürzer halten sich die Topleute. »Da setzt dann ein Schutzmechanismus ein«, sagt Frank Dopheide. Nur nicht unangenehm auffallen. Die Chefs gingen auf Nummer sicher und verhielten sich so, wie sie glaubten, dass es von ihnen erwartet würde. Die Folge: Sie verhalten sich alle ähnlich.

Die Alpha-Chefs von früher neigten vielleicht zur Selbstüberschätzung, aber sie hatten genug Charisma, um die Mitarbeiter auch in Krisenzeiten hinter sich zu versammeln. Bei den heutigen Beta-Chefs ist es gerade umgekehrt. Sie führen mit Pragmatismus, nicht mit Pathos. Sie sind gnadenlos effizient, aber sie tun sich nicht leicht, wenn es einmal schwierig wird. In Zeiten, in denen nicht nur Expertise gefragt ist, sondern Esprit. In denen das Unternehmen eine Perspektive braucht, die länger währt als die Verweildauer der neuen Chefs im Amt. Und so sind sich beide Typen in einem doch ähnlich: Sie ändern sich nicht – und stoßen damit über kurz oder lang an die eigenen Grenzen.

Wie derzeit Christoph Franz. Die Lufthansa ringt mit Kostenproblemen in Europa und mit den kapitalstarken Airlines aus Dubai und Abu Dhabi im Weltverkehr. Sie muss gewaltig sparen, meint Franz. Die Zahlen geben ihm recht, aber seine Mitarbeiter sind skeptisch. Sie haben Angst, und er kann ihnen diese Angst nicht nehmen. Vorstandskollegen tun sich leichter damit als Franz. Carsten Spohr zuallererst, der charismatische Vorstand fürs Passagiergeschäft. Auch wenn es schlecht geht, erwecke er den Eindruck: Wir sind die Größten, sagt ein Beobachter der Branche.

Gefühle ansprechen, Verbundenheit schaffen – Christoph Franz tut sich schwer damit. Harte Wahrheiten herausstellen, das konnte Franz schon immer. Sie dann wieder hübsch verpacken, das konnte er noch nie.

Ein Moment der Wahrheit ist die Lufthansa-Hauptversammlung im Mai. Die Presse in den Tagen zuvor war nicht gut, viele Aktionäre sind verärgert. Franz müsste jetzt eine couragierte Rede halten. Doch er reißt niemanden mit. Seine Arme verharren auf dem Rednerpult, die Augen haften am Manuskript, die Stimme hält die Tonlage. Am Ende seines Vortrags, nach 40 monotonen Minuten, will Franz einen Scherz machen. Er sagt: »Jetzt kommt der Höhepunkt meiner Rede. Ich darf Ihnen nämlich jetzt zu TOP 5 gemäß Paragraf 293 g Absatz 2 Aktiengesetz den Beherrschungs- und Gewinnabführungsvertrag mit der Eurowings GmbH mündlich erläutern.« Keiner kann folgen, aber Franz schmunzelt. Von den 2600 Aktionären hört man niemanden lachen. Vielleicht sehnen sie sich in diesem Moment nach einem Alpha-Chef.

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