Ekkehard Schulz schlurft über einen dicken beigefarbenen Teppich, der die Geräusche schluckt, ein 70-jähriger, gebeugter Mann, der verloren wirkt in diesem großen Raum. Noch immer lässt er sich fast jeden Tag hierher bringen, in sein Büro im zehnten Stock der ThyssenKrupp-Hauptverwaltung. Von hier aus hat er bis vor Kurzem das Weltunternehmen gelenkt. Das Büro haben sie ihm gelassen, seinen Fahrer und Frau Nagel, eine von drei Sekretärinnen. Ansonsten ist fast nichts mehr, wie es war.

»Ich habe ja jetzt Zeit«, sagt Schulz zur Begrüßung.

Er lächelt etwas schief und lässt sich in einen Ledersessel fallen. Draußen liegt Duisburg-Bruckhausen, eine der zerfrästen Landschaften des Ruhrgebiets. In der Ferne zeichnen sich die Umrisse der Hütte ab, aus der weißer Qualm aufsteigt, die Hochöfen und Gasometer. Güterzüge rollen in Fabriken, Wagen voller Koks und Erz und Stahl, die Dämmerung taucht alles in ein weiches Rot. Das Leben fließt dahin im Takt des Schichtbetriebs. Man könnte, wenn man von hier oben herunterguckt, denken, das dort unten sei eine Modellbauwelt und alles nur ein Spiel. Die Maschinen und Menschen wirken winzig. In dieser Höhe kann das Gefühl für Maßstäbe verloren gehen.

40 Jahre lang war Schulz bei der Firma: erst Thyssen und später dann, nach der Fusion Ende der neunziger Jahre, ThyssenKrupp. Ein Gigant mit 170.000 Beschäftigten, der die Welt mit Aufzügen und Rolltreppen ausstattet, der U-Boote produziert und mehr als tausend Sorten Stahl. Nach zwölf Jahren als Vorstandsvorsitzender war Schulz im Januar 2011 wie geplant in den Aufsichtsrat gewechselt. In seiner Abschiedsrede vor den Aktionären sagte er, für die Zukunft sei man bestens gerüstet, vor allem durch das neue Stahlwerk in Brasilien. Rio de Janeiro: eine »Erfolgsgeschichte«.

Dieses Werk hätte seine Karriere krönen sollen. Zum ersten Mal seit dem Zweiten Weltkrieg wollten sie ein neues Hüttenwerk auf die grüne Wiese stellen, mit Hochöfen und Kokerei, Konvertern, Kraftwerk und Tiefseehafen. Zum ersten Mal wollten sie in einem Schwellenland produzieren, wo die Arbeitskosten günstig schienen, das Material, die Energie. Fünf Millionen Tonnen Stahl wollte man in Brasilien pro Jahr herstellen, der in Deutschland und den USA veredelt werden sollte – in Amerika hatten sich gerade deutsche Autobauer angesiedelt, die Bedarf an Qualitätsstahl haben würden. Diese rohen Stahlblöcke, sogenannte Brammen, kann man im Bauch von Schiffen stapeln. Sie sind viel günstiger über die Weltmeere zu transportieren als Erz und Kohle. Die Vision, die Schulz für ThyssenKrupp entwarf, war die eines internationalen Stahlriesen mit Handelssparte, eines Dax-Konzerns, der in der Champions League mitspielen würde.

Dieses Stahlwerk in Brasilien, so hoffte Schulz, würde als eine der größten Auslandsinvestitionen eines deutschen Unternehmens in die Industriegeschichte eingehen. Und er mit ihm. Heute, acht Jahre nach den ersten Plänen, steht fest, dass das Werk tatsächlich in die Geschichte eingehen wird: als eine der größten unternehmerischen Katastrophen. Ein Symbol für Fehlplanung, Gier und Verantwortungslosigkeit.

Der Gierige, der Verantwortungslose will Ekkehard Schulz nicht sein. Er, den die Männer an den Hochöfen den »Eisernen Ekki« nannten, weil sie dachten, er sei einer von ihnen. Schulz ist in eine andere Rolle geschlüpft, die Rolle eines Mannes, der angeblich verraten wurde. Und an diesem Tag will er über die Verräter sprechen.

Es ist ein Vermögen, das sie versenkt haben im Sumpf von Rio de Janeiro: acht Milliarden Euro, mehr, als die Firma ThyssenKrupp heute an der Börse wert ist. Zwei Milliarden hat das Unternehmen abgeschrieben, Anfang dieses Jahres, Analysten erwarten, dass die Kosten noch weiter steigen werden. ThyssenKrupp wollte besonders preisgünstig bauen und vergab den Auftrag für einen Teil des neuen Werks in Rio an eine chinesische Firma. Statt einer modernen neuen Anlage wurde aber Chinaschrott geliefert, der teuer repariert werden musste. Der Chinaschrott produzierte bisher viel zu wenig Stahl, dafür umso mehr Staub und Ascheregen, die immer wieder über den Anwohnern des Werkes niedergingen; brasilianische Staatsanwälte haben mehrmals Anklage erhoben. Ein Strafprozess läuft noch. Die Umweltaufsicht hat dem Konzern Strafen angedroht, wenn er nicht binnen eines Jahres umfassend in die Umweltsicherheit des Werkes investiert.

Das Abenteuer in Rio könnte das ganze Unternehmen in den Abgrund reißen. Die Kreditwürdigkeit von ThyssenKrupp liegt laut Standard & Poor’s heute auf dem Niveau von Portugal. Sechseinhalb Milliarden Euro Schulden haben sich angehäuft, und Schulz’ Nachfolger prüft, das Werk ganz abzustoßen. Analysten halten die gesamte Stahlsparte von ThyssenKrupp mittlerweile für weitgehend wertlos, und manche im Unternehmen fürchten, man wolle sich womöglich überhaupt vom Stahl trennen, um wenigstens die Industriegütersparte zu retten, die Rolltreppen und Aufzüge. Der Stahl, das ist das Herz von ThyssenKrupp. Nimmt man es heraus, stirbt ein Mythos, 200 Jahre Firmentradition, das alte Ruhrgebiet.

Es war ein Schock, als die Konturen des Desasters klar sichtbar wurden. Ob Schulz sie wissentlich getäuscht habe, wollten die Aktionäre wissen. Wer es verbockt hat, fragten die Arbeiter an den Öfen. Niemand sprach es offen aus, doch alle warteten darauf, dass einer an die Rampe tritt und den Kopf hinhält.

»Ich bin mir zwar keiner beruflichen Fehler bewusst«, verkündete Schulz, »aber bereit, Verantwortung zu übernehmen.« Er legte alle Ämter nieder, das Aufsichtsratsmandat und auch die Mitgliedschaft im Kuratorium der Krupp-Stiftung, die Mehrheitsaktionärin des Konzerns ist.

Schulz richtet sich auf in seinem Sessel. Er will etwas präzisieren. »Was ich übernommen habe«, sagt er nun, »ist die politische Verantwortung.«

Schulz kämpft um seinen Ruf. Er sagt, er habe niemanden getäuscht, als er versprach, dass Brasilien bald Gewinne liefern werde, er glaube immer noch daran. Vielmehr sei er selbst getäuscht worden, von Mitarbeitern, die verschwiegen hätten, was tatsächlich vor sich gegangen sei auf der Baustelle in Rio. »Mag sein, dass ich zu viel Vertrauen hatte«, sagt er, »dass ich zu lange an den falschen Leuten festgehalten habe.«

Als sie die ersten Pläne schmiedeten, reiste Ekkehard Schulz mit Karl-Ulrich Köhler, dem Chef der Stahlsparte, nach Brasilien. Köhler glaubte, dass eine neue Hütte in dem Land nicht nur logistische Vorteile bringen werde; mit ihr könne man auch den »in Deutschland besonders wettbewerbsverzerrenden Belastungen der Umwelt- und Energiepolitik ausweichen«. Brasilien schien es mit den Feinstaubregelungen offenbar nicht so genau zu nehmen.