Anwältin Constanze Ulmer-Eilfort

Eine Woche lang hat sie überlegt. Zusagen? Absagen? Was, wenn sie sich mit der neuen Position nur Ärger einhandeln würde? Selbstverständlich hat sie ihre Familie gefragt. Mach das, haben die drei Kinder und ihr Mann gesagt. Mach das. Du schaffst das. Wir unterstützen dich.

Was sie eben jedes Mal gesagt hatten, wenn es um den nächsten Schritt ihrer Karriere ging. Diesmal aber war der Sprung besonders mutig. Als sich die Partner der Wirtschaftskanzlei Baker & McKenzie im entscheidenden Wahlgang für Constanze Ulmer-Eilfort und gegen zwei Mitbewerber entschieden hatten, Ende Juni, blieben der promovierten Anwältin genau vier Tage Zeit bis zum Einstieg. »Zum ersten Mal wählt die Kanzlei eine Frau an die Spitze der deutschen und österreichischen Büros«, hieß es in der Presseerklärung. Es klang ziemlich stolz. Man verwies auf eine prominente Kollegin: »Christine Lagarde, die heutige Chefin des IWF, war von 1998 bis 2004 als erste Frau an der Spitze des internationalen Führungsgremiums von Baker & McKenzie

Ganz so weit oben wie damals Lagarde steht Constanze Ulmer-Eilfort (noch?) nicht. Als Managing Partner, eine Art Geschäftsführerin, ist sie jetzt zuständig für 80 Partner und über 200 Associates, die im vergangenen Jahr 86 Millionen Euro Umsatz machten. Große Wirtschaftskanzleien, geprägt von charismatischen Gründern, sind nicht gerade bekannt für ein fortschrittliches Rollenbild oder entschlossene Frauenförderung. Ulmer-Eilfort, seit 1994 bei B&M dabei, traut sich etwas, und auf ihren Schultern lastet jetzt ein Bündel von Erwartungen. Warum sie die Richtige ist, beschreibt ihr Kollege Peter Wessels: »Constanze Ulmer-Eilfort hat das für eine solche Führungsposition nötige unternehmerische Gewicht. Sie hat klare Vorstellungen davon, wohin sie die Sozietät führen will, wirkt dabei aber sehr integrativ.«

»Wie eine Litfaßsäule in einer Straße mit wenig Bäumen und vielen Hunden«

Ein Traumjob? Früher sicherlich. Was heute unter dieser Aufgabe zu verstehen ist, beschreibt ein Branchenkenner von der Konkurrenz so: »Ein Managing Partner in einer Großkanzlei ist wie eine Litfaßsäule in einer Straße mit wenig Bäumen und vielen Hunden.« Soll heißen: Bei dem wird jeder Ärger abgeladen, und wehe, so ein Managing Partner versteht es nicht, Schwierigkeiten aus dem Weg zu räumen und alle bei Laune zu halten. Den Spruch mit der Litfaßsäule und den Hunden kommentiert die Juristin mit einem Lächeln, das gerade knapp genug ausfällt, um nicht als Zustimmung gedeutet zu werden. Niemals würde sich die 50 Jahre alte Münchnerin so flapsig ausdrücken. Sehr gerade, sehr kontrolliert, sehr wachsam sitzt sie heute am Konferenztisch der Berliner Baker & McKenzie-Niederlassung, Friedrichstraße, Ecke Unter den Linden, feiner geht es kaum. Draußen drückt die Schwüle, aber Ulmer-Eilfort, schmale, schwarze Hose, schwarze Pumps, schwarzes Jäckchen, wahrt die Form und lässt die Besucherin nicht aus den Augen. Was man als Managing Partner zu tun hat, formuliert sie hübsch untertreibend: »Ich bin dazu da, zuzuhören, wo die Probleme liegen, und als Ansprechpartnerin bereitzustehen. Wir investieren sehr viel in den Austausch.«

Das scheint angebracht. In Deutschland müssen sich die Großkanzleien (sie stellen nur vier Prozent aller deutschen Kanzleien insgesamt, erwirtschaften aber 40 Prozent des gesamten Umsatzes der Rechtsberatung) gerade neu erfinden; manch einer spricht von Krise. Im Mai hat die amerikanische Großkanzlei Dewey & LeBoeuf Insolvenz angemeldet, Angestellte verließen mit Pappkartons ihre Büros. Da herrschte leichte Lehman-Stimmung. »Einen Untergang in dieser Größe hat es bisher noch nicht gegeben«, stand in der New York Times. Auch in Deutschland zeigte sich die erfolgsverwöhnte Branche von der Nachricht schwer erschüttert. Wer könnte der Nächste sein? Wie konnte das passieren? Managementfehler, lautet die einhellige Diagnose mittlerweile. Die New Yorker hätten reihenweise Partner von der Konkurrenz abgeworben, denen zu hohe Garantiehonorare gezahlt und diese obendrein mit Krediten finanziert. »Da sind Entscheidungen getroffen worden, die sehr riskant waren«, befindet Ulmer-Eilfort. »Wir schütten nur aus, was tatsächlich eingenommen worden ist. In diesen Dingen sind wir sehr konservativ.«

Was tatsächlich eingenommen wird, war schon mal leichter verdient. Vorbei die Jahre, als guter Rat so selbstverständlich teuer war. Als die Mandate ohne große Akquiseanstrengungen hereinschneiten, prestigeträchtige Musterprozesse astronomische Honorare in die Kassen spülten. Als es nicht darauf ankam, ob sich 20 oder 50 Nachwuchskräfte um einen Mandanten kümmerten, als komplizierte Vertragswerke mit Hunderten von Seiten ausgehandelt, reihenweise Fusionen und Übernahmen begleitet werden mussten. Aber jetzt herrscht Krise, und diese Krise entlarvt Schwachpunkte. Mandanten denken heute kostenbewusst, Stundenhonorare zu Mondpreisen leuchten ihnen nicht ein. Während früher beispielsweise Dax-Unternehmen sämtliche juristisch relevanten Aufgaben an eingespielte Haus- und Hofkanzleien vergaben, lassen sie heute um attraktive Mandate pitchen und entdecken obendrein, dass die eigene Rechtsabteilung auch mal rankönnte.