Als der Mann abtritt, der die Lufthansa vor der Pleite rettete, haben altgediente Mitarbeiter Tränen in den Augen. Jürgen Weber war am 18. Juni 2003 für viele Lufthanseaten längst eine Vaterfigur. Ein Manager, der zuhört, ein Typ, den man eher an der Spitze eines Mittelständlers erwartet als beim Konzern. Zum Abschied übergibt Weber ein echtes Steuerhorn an seinen Nachfolger Wolfgang Mayrhuber. Er gebe die Verantwortung gerne ab, sagt er, denn »ich weiß, was das Team kann«. Weber, der Mannschaftsspieler.

Tatsächlich reicht Jürgen Weber aber das Steuerhorn eines Co-Piloten weiter. Man sieht es daran, dass der Schalter für die Trimmung auf der rechten Seite des Steuers ist. Ein Detail, das viele vergessen haben. Aber heute erinnern sich manche Lufthanseaten wieder: Als Aufsichtsratschef steuert Weber aus dem Hintergrund den Kranich gerne selbst.

Dies ist die Geschichte eines genialen Managers, die gerade ein tragisches Ende zu nehmen droht. Vor drei Jahren schien die Lufthansa noch allen Krisen zu enteilen, sie hielt der Finanzkrise stand, der Wirtschaftskrise, der gepäppelten Konkurrenz aus Asien und der billigen aus Irland. Doch nun trudelt der Kranich. Und wie.

Obwohl die Umsätze um über 800 Millionen Euro stiegen, machte das Unternehmen im ersten Halbjahr 20 Millionen Verlust. Für Treibstoff wird die Lufthansa 2012 voraussichtlich eine Milliarde Euro mehr zahlen als im Vorjahr. Und mitten in der umsatzstarken Ferienzeit droht ein Streik. Der Vorstand fällt vor allem durch sein Sparprogramm auf. Kapazitäten selbst in lukrativen Wachstumsmärkten wie Indien werden gekürzt. Von Mehrarbeit bei gleichem Lohn und Outsourcing ist die Rede.

So ist eine gewaltige Unruhe entstanden, und viele im Umfeld der Konzernführung sind überzeugt, dass ausgerechnet Weber, der Aufseher, Mitschuld trägt. Egal ob die Sprache auf teure Zukäufe, Strategie- oder Personalentscheidungen kommt – nichts werde gegen Weber entschieden.

Der Mann, der früher viel richtig und nun so viel falsch gemacht haben soll, lebt in Hamburg und empfängt im Garten seines Hauses unweit des Flughafens. Anfangs ist er richtig gut drauf. Kein Wunder bei dem Ausblick. Vor ihm liegt ein Naturgarten, der nur zweimal im Jahr gemäht wird, ein Idyll zum Krafttanken. 90 Prozent arbeite er von zu Hause, sagt Weber. Man mag das nach vielen Gesprächen mit Weggefährten kaum glauben.

Unbestritten ist, dass Webers Einfluss deutlich weiter reicht als in das Kontrollgremium, dem er seit neun Jahren vorsitzt. Die zwei wichtigsten Topleute, Vorstandschef Christoph Franz und Passagevorstand Carsten Spohr, hat Jürgen Weber – wie auch dessen direkten Nachfolger Wolfgang Mayrhuber – persönlich ausgebildet. Er hat sie gefördert, gefordert, gefeiert. Jeder von ihnen ist ein gestandener Manager, und doch haben sie in entscheidenden Fragen stets in Webers Sinne gehandelt. »Noch immer agiert Weber wie die Spinne im Netz«, sagt ein Aufsichtsrat.

Lange hat sich daran niemand gestört, doch nun ist ein Machtkampf entbrannt um die künftige Ausrichtung des Konzerns und um die wichtigste Personalie der kommenden Jahre. Weber will sich im nächsten Frühjahr endgültig zurückziehen und bringt einen Kandidaten für seine Nachfolge in Position: Wolfgang Mayrhuber. Der soll Weber zum zweiten Mal beerben.

»Wer daran Kritik übt, ist eine Persona non grata«, sagt ein anderer Aufsichtsrat, der wegen der mangelnden Diskussionsfreude des Gremiums nicht wieder kandidieren will. Aufsichtsräte, Betriebsräte, Gewerkschafter, Unternehmer, frühere Vorstände. Sie alle reden und haben eines gemeinsam: die Kritik an Webers Führungs- und Managementstil und dass sie bitte nicht mit Namen in der Zeitung stehen möchten. Weber hingegen verteidigt sich und seine Entscheidungen so direkt und deutlich wie den Entschluss, Mayrhuber zu nominieren. Es gebe schließlich nur wenige, die den Konzern so gut kennen: »Der Luftverkehr ist eine ganz schwierige Industrie, ein Aufsichtsratsvorsitzender von außen würde es schwer haben.«

Mal sehen, was die Arbeitnehmer dazu sagen, die Webers strategische Leistung im Nachhinein nicht ganz so rosig darstellen wie noch vor zehn Jahren. Man macht ihn verantwortlich dafür, dass aus der Lufthansa ein Sandwich geworden ist. Von unten, auf der Kurzstrecke, erobern die Billigflieger Strecke um Strecke von der Lufthansa, von oben jagen die extravaganten Fluglinien des Mittleren Ostens und Asiens auf der Langstrecke den Deutschen viele Passagiere ab. Kann die Lufthansa dagegen ansparen? Oder braucht sie eine neue Strategie?

Es geht um mehr als nur die Frage, wie viel Einfluss ehemalige Topmanager haben sollen. Aber weil Weber die Lufthansa mit bald 30 Milliarden Euro Umsatz, fast 120.000 Mitarbeitern und vier Fluggesellschaften bis heute so prägt, ist die Konzernkrise so sehr auch seine persönliche Krise.