Zwölfmal haben Chirurgen der Helios-Kliniken im vergangenen Jahr bei Operationen Dinge im Körper eines Patienten zurückgelassen, die dort nicht hingehören: Bohrerspitzen, Kompressen, Schlauchstücke, Tupfer. Der Krankenhauskonzern veröffentlicht diese Kunstfehler auf Seite 50 des Jahresberichts. Auch sonst prägt Offenheit die Berichterstattung der Klinikkette. Die Jahresbezüge von Geschäftsführer Francesco De Meo zum Beispiel (519.000 Euro Fixum plus 642.000 Euro Bonus) werden ausgewiesen. Es wird auch nicht verschwiegen, wenn Patienten den Ärzten und Pflegern bei Befragungen bescheinigen, unfreundlich zu sein.

Das Bemühen um Transparenz soll helfen, den eigenen Ruf aufzupolieren. Private Krankenhausbetreiber leiden unter einem schlechten Image: Gesundheit als Ware – das ist vielen suspekt. Vor kurzem sorgte sogar eine regelrechte Übernahmeschlacht im Krankenhausbusiness für Schlagzeilen. Die Fresenius SE & Co in Bad Homburg, die Muttergesellschaft der Helios-Kliniken, versuchte, ihren Konkurrenten Rhön AG zu schlucken. Doch ein weiterer Wettbewerber, die Asklepios-Kliniken sowie der Medizintechnikhersteller B. Braun Melsungen torpedierten diese Pläne durch eigene Anteilskäufe. Anfang September teilte Fresenius mit, seine Übernahmepläne zu begraben.

Die spektakuläre Zockerei zeigte vor allem eines: Der Betrieb von Krankenhäusern ist ein hart umkämpftes, rentables Geschäft. Aber bleibt dabei der Patient auf der Strecke? Lässt sich Gesundheit wirklich verkaufen wie andere Dienstleistungen, wie ein Haarschnitt oder eine Autoreparatur?

Dass sich mit Krankenhäusern Geld verdienen lässt, mag überraschen, weil die Kliniken in öffentlicher Trägerschaft, in denen rund die Hälfte aller Spitalsbetten in Deutschland stehen, den Diskurs mit ökonomisch eher tristen Nachrichten prägen: Verluste, kein Geld für die Modernisierung von Gebäuden und Medizingerät, Personal, das unter Sparzwängen stöhnt. Private Klinikbetreiber haben aber im vergangenen Jahrzehnt in wachsendem Maße Bürgermeistern und Landräten ihre maroden Hospitäler abgekauft, sie saniert und fortan mit Gewinn betrieben. Im Jahr 2009 hatten kommunale Krankenhäuser gemessen an der Zahl der Betten 44,5 Prozent Marktanteil (2005: 47,6), freigemeinnützige 38,9 Prozent (39,5) und private 16,6 Prozent (12,9).

Dafür ernten die Klinikketten bisher aber weniger Anerkennung als vielmehr Kritik. An der Spitze der Opposition steht die Dienstleistungsgewerkschaft ver.di. Ellen Paschke, im Bundesvorstand Leiterin des Fachbereichs Gesundheit, formuliert die Grundsatzkritik der Gewerkschaft so: »Gesundheit gehört zur öffentlichen Daseinsvorsorge. Dass sie in Deutschland zur Ware wird, finde ich genauso unanständig wie die Tatsache, dass nun aus den Beiträgen der gesetzlich Krankenversicherten hohe Renditen erwirtschaftet werden.« Bei den grundsätzlichen Bedenken der Privatisierungsgegner ist es nicht geblieben. Meist haben sich früher oder später praktischer Protest und Widerstand geregt, wenn wieder kommunale Kliniken von Helios, Rhön oder einem anderen Investor übernommen wurden. In Hamburg musste sich der Senat über ein Volksbegehren hinwegsetzen, um den Landesbetrieb Krankenhaus an Asklepios zu verkaufen. In den Ostseekliniken Damp einigten sich Helios und ver.di kürzlich erst nach Streik und 1.200 später zurückgenommenen Kündigungen auf neue Vergütungen. Und im Landkreis Rottweil ist das politische Klima vergiftet, weil Helios dort ein Krankenhaus stillgelegt hat.

Helios-Geschäftsführer Francesco De Meo sieht die Dinge natürlich ganz anders. Fakt sei, dass der Gesetzgeber mit der Einführung von Fallpauschalen neue Bedingungen geschaffen habe: Es würden nicht mehr wie früher die Kosten eines Krankenhauses ohne Rücksicht auf seine Wirtschaftlichkeit erstattet, sondern alle Kliniken bekämen für gleiche Leistung gleiches Geld. »Wofür die Politik allerdings nicht gesorgt hat, ist das geordnete Ausscheiden schwacher Marktteilnehmer. Einige davon übernehmen wir, um sie im Markt zu halten.«

Professor Vetter hat nichts im Brustkorb des Patienten vergessen. Dafür hat die OP-Schwester gesorgt, die blutige Bauchtücher und Kompressen wieder und wieder gezählt und mit dem Anfangsvorrat verglichen hat. Herbert Vetter unterschreibt deshalb um 11.05 Uhr die rot unterlegte Checkliste an der Wand. Wen die olfaktorischen Begleiterscheinungen nicht zu sehr irritieren, hat sich gut zwei Stunden lang am OP-Tisch von der Feinarbeit faszinieren lassen können, die das Team von Ärzten, Technikern und Schwestern am offenen Herzen geleistet hat.

Für Professor Vetter stimmt am Ende der wichtigste Parameter: Der Patient lebt. Das geht in die Benchmarks ein, mit denen Helios die Qualität seiner Operateure erfasst und einem ständigen Vergleich aussetzt. Außerdem ist der Durchflusswert im Bypass, der nebenbei gelegt wurde, überdurchschnittlich gut. Für den über achtzig Jahre alten Patienten heißt das, er muss bis an sein Lebensende wohl nicht wieder operiert werden.

Herbert Vetter ist ein Chefarzt alten Schlags. Das Elberfelder Herzzentrum hat er 1999 übernommen, noch unter kommunaler Regie. Seit 2003 gehört das Krankenhaus zum Helios-Verbund. Vetter preist den neuen Eigner. Von den positiven Neuerungen nennt er als Erstes: Transparenz. Er meint damit das Qualitätsmanagement durch permanenten Leistungsvergleich der Kliniken und den vom Konzern forcierten Austausch mit den Kollegen der übrigen Helios-Häuser.

Für einen Gewinn hält Vetter auch, dass Helios sich dem Sponsoring durch Pharmafirmen verschließt. Werden er oder seine Kollegen zu Kongressen und Fortbildungen eingeladen, die Medizin- oder Gerätehersteller veranstalten, muss er sich eine Rechnung stellen lassen und sie aus dem eigenen Forschungsbudget begleichen.