Wieder einmal hatte sich der Konzern von einem Vorstandsvorsitzenden getrennt. Wieder einmal wurde ein neuer Oberchef angekündigt. Zum dritten Mal in fünf Jahren. Der Kandidat kam aus einer anderen Firma, betrat Neuland, und die Mitarbeiter wetteten, wie lange er durchhalten würde. Bleibt er ein Jahr? Oder schafft er zwei?

Die Halbwertszeit der Topmanager nimmt ab, sie wechseln ihre Arbeitgeber immer schneller. Als Fremde kommen sie an, und als Fremde reisen sie wieder ab. Jeder Pförtner kennt die Firma besser als sie.

Aber wer einen Firmendampfer lenken will, muss vorher wissen, wie das Schiff fährt: Welche Räder greifen im Maschinenraum ineinander? Was haben die Mitarbeiter oben im Ausguck zu melden? In welchem Gewässer, sprich Markt, bewegt sich das Schiff? Und vor allem: Wo kommt es her? Jede Firma hat ihre eigene Kultur, ihre eigene Geschichte. Wer sie erfolgreich leiten will, muss diese Geschichte kennen, verstehen, verinnerlichen.

Doch Kurzstrecken-Manager wollen nichts über ihre Firma lernen, sondern diese belehren. Sie erfinden das Rad neu, statt das, was schon läuft, zu beschleunigen. Sie fällen Entscheidungen, die nicht zur Firmenkultur passen. Gut sind sie nur im Staubaufwirbeln. Mit großem Lärm kündigen sie unrentable Projekte und unrealistische Termine an. Die Börse jubelt, die Mitarbeiter verzweifeln, und die Kurzstrecken-Manager ahnen schon: Wenn das Schiff, das sie gegen den Eisberg steuern, zu sinken anfängt, sind sie längst wieder von Bord. Natürlich mit goldenem Handschlag.

Die Firmen-Wracks, die sie hinterlassen, sind – mit Schopenhauer gesprochen – so irreparabel wie ein zertretener Käfer. Was können Firmen tun, um für ein nachhaltigeres Management zu sorgen? Sie könnten, anstatt »Erlöser von außen« zu holen, auch langjährige Mitarbeiter an die Spitze berufen. Mitarbeiter, die sich bewährt haben, die dem Unternehmen verbunden sind und genau wissen, wie es tickt; Mitarbeiter, die bei ihren Entscheidungen nicht nur die nächsten Quartalszahlen, sondern auch die nächste Generation im Auge haben.

Aber könnte es dann nicht zur Inzucht kommen? Unarten könnten vererbt und Fehler endlos wiederholt werden. Bestes Gegenmittel: nicht nur Angepasste, sondern auch Querdenker in die Geschäftsführung holen. Sie stellen die richtigen Fragen und sorgen dafür, dass die Tradition von Innovation flankiert wird.