Kasper Rorsted : Ein Mann wie eine Maschine

Kasper Rorsted hat den Familienkonzern Henkel jünger, internationaler und erfolgreicher gemacht. Und welchen Preis zahlt er dafür?

Kasper Rorsted könnte jetzt an seinem Schreibtisch in der Düsseldorfer Henkel-Zentrale sitzen. Sich von seiner Assistentin einen Espresso bringen lassen, einen doppelten, wie er ihn gerne trinkt, und sich zum Chef der türkischen Niederlassung durchstellen lassen. Fragen, wie die Geschäfte in der Türkei so laufen. Dann könnte Rorsted das bunte Plastik auf dem Fenstersims betrachten, die Persil-Flasche, den Pritt-Stift, das Fa-Körperspray, lauter Henkel-Produkte, und das Gefühl genießen, über ein globales Markenimperium zu herrschen. 47.000 Mitarbeiter. 15,6 Milliarden Euro Umsatz, 85 Prozent davon im Ausland. Doch Rorsted herrscht nicht. Er geht hin.

An einem warmen Septembertag steht er in einem Istanbuler Einkaufszentrum und fragt Männer in schwarzen Anzügen, wie sie ihr Deodorant auftragen. Die Henkel-Manager schauen irritiert, aber antworten der Reihe nach: »Spray.« – »Roller.« – »Spray.« – »Spray.« Zum Schluss deutet Rorsted auf sich selbst und sagt: »Stift.« Der Marktleiter von Migros, dessen Körperspraysortiment die Delegation begutachtet, hat ihm gerade erzählt, dass drei Viertel aller Kunden ihre Achseln besprühen, 20 Prozent benutzen den Roller, 5 Prozent den Stift. »Kommt ungefähr hin«, sagt Rorsted.

Er macht sich selbst ein Bild. Deshalb ist er an den Bosporus gereist, trifft Führungskräfte, Mitarbeiter, eine Ökonomin, besucht Märkte von Metro, Praktiker, Watson und Migros, alles Abnehmer von Henkel-Produkten. 40 vollgepackte Stunden lang. »Ein globales Unternehmen wie Henkel kann man nicht von der Zentrale in Düsseldorf führen. Man muss wissen, was draußen passiert«, sagt Rorsted. Deshalb verbringt er so viel Zeit im Ausland. Rio, Shanghai, Bangkok, Dubai. Einmal reiste er sechs Wochen durch die USA, kreuz und quer, 20.000 Kilometer, ein anderes Mal tourte er durch Asien, zehn Länder in fünf Wochen. Meist reist er allein, ohne Entourage aus Referenten, nur mit zwei schwarzen Rollkoffern.

Dieser Manager führt anders. Aber wie?

Man muss sich Rorsted, 50, über die verschiedenen Kulturen nähern, die ihn geprägt haben. Geboren und aufgewachsen ist er als Sohn eines Wirtschaftsprofessors in Dänemark. Er spielt Handball in der Jugend-Nationalmannschaft, studiert Wirtschaft in Kopenhagen und Harvard. Später heiratet er eine Dänin, die beiden haben vier Kinder. Nach dem Studium macht Rorsted Karriere in amerikanischen IT-Konzernen, bei Oracle, Compaq, Hewlett-Packard. Er steigt schnell auf. Am Ende verantwortet er das Europageschäft von HP, 40.000 Mitarbeiter, 20 Milliarden Euro Umsatz, bis ihn die HP-Chefin feuert. Rorsted ist ein Bauernopfer, wenig später muss Carly Fiorina selbst gehen.

Den Tiefschlag deutet Rorsted später um in eine Erfahrung, die ihn antreibt. Bei Einstellungsgesprächen fragt er, ob ein Bewerber schon mal gescheitert sei. Mit einem Bruch im Lebenslauf ist man bereit, weiter zu gehen als andere, weil man es sich nicht leisten kann, noch mal zu scheitern. An einer Niederlage wächst man, so denkt Rorsted.

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