Als Uwe Mahlkow auf die Idee kam, seine Mitarbeiter zu motivieren, mietete er einen Panzer. 13 Tonnen schwer, 300 PS. Der Panzer steht auf einem schlammigen Feld im Brandenburger Hinterland, zwischen Kuhweiden und Windrädern. Hier wird Mahlkow seine Angestellten gleich hinlotsen, sie wissen von nichts, er will sie überraschen.

Mahlkow, ein kurzer, kräftiger Mann mit festem Händedruck, arbeitet als Bäcker. Im vergangenen Jahr ist er erfolgreich gewesen, seine kleine Bäckereikette hat neue Firmenkunden gewonnen, und so soll es weitergehen. Deswegen der Panzer. "Ich will meine Mitarbeiter belohnen", sagt Mahlkow, "und ich will das Truppengefühl stärken."

Es ist ein kalter Samstagnachmittag im Herbst, und es regnet, als Mahlkow und seine Angestellten das Feld erreichen. Der Jüngste ist 21, die Älteste 70. Sie tuscheln miteinander und glucksen vor sich hin, als sie Panzer über das matschige Feld rollen sehen. Eine junge Frau mit pink lackierten Fingernägeln und feinen Lederstiefeln sagt: "Ich bin ein bisschen aufgeregt."

Der Panzerbesitzer, ein Mann in Tarnjacke, empfängt seine Kunden und erklärt ihnen die Regeln: "Ihr könnt Beifahrer sein oder selbst fahren. Wer Fahrer ist, muss kurz, laut und deutlich sprechen. Nicht zimperlich sein." Es sind Regeln, an die sich die Mitarbeiter auch im Arbeitsalltag erinnern sollen. Seit acht Jahren vermietet der Besitzer Panzer, acht Jahre, in denen immer mehr Firmen "Panzerfahren als Teambuilding" buchen. Die Kunden sind Versicherungen, IT-Firmen, Automobilhersteller; sie kommen aus allen Branchen. "Im Sommer waren hier sogar 100 indische Finanzmanager mit Turbanen auf dem Kopf."

Die junge Frau mit den pinkfarbenen Fingernägeln klettert in die Fahrerkabine des BMP-Schützenpanzers. Ihre Kollegin, sie arbeitet erst seit zwei Monaten in der Bäckerei, stellt sich hinter sie in eine offene Luke, als Beifahrerin. Es knattert und röhrt, der Panzer bewegt sich im Zickzack über den Acker, wie auf einer Achterbahn. Schlamm spritzt in die Gesichter. Ob es Spaß macht? Die Neue sagt: "Mein Hintern tut weh!"

Auf den ersten Blick mutet das Röhren im Schlamm nur wie ein Mitarbeiterspaß auf Firmenkosten an. Es steckt aber mehr dahinter: In deutschen Unternehmen ist ein Wettlauf entbrannt, die eigenen Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen, sie zu motivieren, sie brennen zu lassen für ihren Job.

Erlebnis ist Ergebnis

Früher gab es eine Gehaltserhöhung, wenn Mitarbeiter angestachelt werden sollten; ab und zu ging man gemeinsam essen oder kegeln. Inzwischen wird die Sache professionell organisiert. Arbeitnehmer zelten in Mecklenburger Wäldern, fangen Fische in Alpenbächen, brauen Bier oder klettern in Hochseilgärten herum – um anschließend mit Personalexperten oder Psychologen über die Lehren für die Arbeit zu reden. Beim Herzogenauracher Automobilzulieferer Schaeffler werden Leute übers Wochenende an einen Nebenarm des Mains geschickt, sie basteln gemeinsam ein Floß und testen es im Wasser. Beim Hamburger Versandhändler Otto fahren Teamchefs am Wochenende schon mal in die Lüneburger Heide, streicheln Wölfe und hören einen Vortrag zum Thema: "Was Führungskräfte von Rudeltieren lernen können".

"Für uns ist das ein wahnsinniger Wachstumsmarkt", sagt Wolfgang Langmeier, Geschäftsführer der Jochen Schweizer Events GmbH aus München, die einst mit Bungee-Jumping von Fernsehtürmen bekannt wurde. Jetzt organisiere das Unternehmen jeden Tag irgendwo in Deutschland eine Firmenveranstaltung. Interessenten, die Langmeier am Telefon erreichen, sagt er gern: "Erlebnis ist Ergebnis."

Es ist eine merkwürdige neue Arbeitswelt, die da entsteht. Vorbei die Zeit, als Arbeit Arbeit und Freizeit Freizeit war. Viele Unternehmen wollen heute mehr von ihren Angestellten als je zuvor, sie erwarten vollen Einsatz, Hingebung, Opferbereitschaft und wenn möglich sogar Begeisterung.

Da gibt es offenbar noch eine Menge zu tun und zu holen. "Auch im Jahr 2011 ist es Führungskräften in Deutschland nicht gelungen, ihre Mitarbeiter mitzunehmen", warnte kürzlich die Unternehmensberatungsfirma Gallup , die sich selbst als "Spezialist für die Schnittstelle zwischen Ökonomie und Psychologie" empfiehlt. "63 Prozent der Arbeitnehmer machen Dienst nach Vorschrift und spulen lediglich das Pflichtprogramm ab", stellen die Berater fest. Nur 14 Prozent der Angestellten verfügten über eine "emotionale Bindung an ihren Arbeitgeber", seien also bereit, sich freiwillig für dessen Ziele einzusetzen. Die Botschaft: Die deutsche Wirtschaft könnte besser laufen, wenn bei den Mitarbeitern all diese schlummernden Potenziale ausgeschöpft würden! Aber wie?

Emotionale Bindung an den Arbeitgeber

Experten kennen im Augenblick zwei Antworten auf diese Frage. "Auf der einen Seite gibt es Tendenzen, die Mitarbeiter stärker zu überwachen", berichtet Axel Haunschild, Arbeitsforscher an der Universität Hannover. Detaillierte und minutiöse Arbeitsvorgaben gehörten dazu, eine laufende Kontrolle der Leistung, und die werde auch immer einfacher, weil inzwischen so viel an Computern gearbeitet wird. Minderleister werden rausgeworfen. Jeden kann es jederzeit treffen.

Aber es geht auch anders: Man ist als Chef eher gut zu seinen Leuten. Man schafft Erlebnisse, von denen die Mitarbeiter lange sprechen, man lebt eine gemeinsame Geschichte, geht auf in einer spaßigen Arbeitswelt. "Dort kommt die Veränderung im Gewand der Freiheit daher", sagt Haunschild. "Den Leuten wird gesagt: Habt Spaß! Und erledigt eure Arbeit so, wie ihr das möchtet! Nur müsst ihr am Ende die Ziele erreichen."

Es sieht so aus, als funktioniere diese Methode deutlich besser.

Arbeit ist auch Leben

In Köln am alten Zollhafen, wo die Straßen neu und menschenleer sind, steht ein schwarzer Klotz mit Glasfassade. Die Gegend sieht aus wie die Kulisse in einem Batman-Film. "EA" prangt in weißen Leuchtlettern auf der deutschen Firmenzentrale von Electronic Arts. EA ist einer der größten Computerspielkonzerne der Welt, das Unternehmen produziert Spiele wie FIFA, Battlefield und Die Sims . Die Spiele-Industrie macht inzwischen mehr Umsatz als Hollywood, allein EA beschäftigt weltweit 9.000 Leute.

Am Empfang von Electronic Arts warten lebensgroße Fabelwesen auf den Besucher, und auf einem gigantischen Bildschirm laufen EA-Werbefilme. An den Wänden der Gänge kleben Plakate mit Monstern und Drachen, in jeder Kaffeeküche hängt ein Poster, darauf die Namen der weltweit besten Mitarbeiter des Monats.

Sabine Hahn, eine junge Frau mit großen, grünen Augen, arbeitet im Vertrieb. Sie verkörpert den idealen Typus in einer modernen Arbeitswelt: 35 Jahre alt, Mutter von dreijährigen Zwillingen, Frau in einer Männerbranche, flexible Arbeitszeiten, freitags arbeitet sie "aus dem Home-Office" . Sie führt ein Leben, das es vor zehn Jahren kaum gegeben hätte. Ihr Mann ist selbstständig und oft unterwegs.

"Wenn eines meiner Kinder morgens mal richtig krank ist, dann kann ich einfach später kommen", sagt sie. "Dankbar" sei sie EA für dieses Vertrauen. Wenn sie von dem Unternehmen spricht, dann klingt es manchmal so, als spreche sie von einem guten Freund. "Bei EA arbeitet man nicht", sagt sie, "man kann sich auch ein Stück weit selbst verwirklichen."

In manchen Abteilungen sind die Mitarbeiter allenfalls für ein paar Stunden am Tag im Büro, sie arbeiten nachts oder von zu Hause aus. "Man kann Leidenschaft nicht in feste Arbeitszeiten zwängen", sagt Martin Löhlein, den man einen Chef nennen würde, wenn EA die Hierarchien nicht abgeschafft hätte. Löhlein nennt sich lieber "Ansprechpartner".

Sabine Hahn sitzt heute vor ihren zwei Monitoren im Großraumbüro , es sind nur wenige Schritte von ihrem Platz bis zur Sofaecke, in der sie und die Kollegen nach der Mittagspause die Videospiele ausprobieren, die sie in ihrer Arbeitszeit herstellen und vermarkten. "Bist du ein Gamer?", ist eine typische Frage in den Vorstellungsgesprächen bei EA? Einer, der häufig Computerspiele spielt? Fast jeder, der hier arbeitet, hat mit Ja geantwortet.

Fotostrecke: Der Fotograf Laurent Burst hat für ZEIT ONLINE deutsche Großraumbüros in Bildern festgehalten.

"Wenn ich an einem Werbebanner vorbeifahre, auf dem EA steht, dann bin ich schon stolz", sagt Hahn. Stolz, dass EA der wichtigste Spielehersteller ist und sie ein Teil von diesem Giganten.

Im großen Stil hat es Mitarbeiter, die die Unternehmensziele zu ihren eigenen machen, erstmals Ende der neunziger Jahre gegeben: in der New Economy des Silicon Valley. Bei Google und anderen Internetfirmen der ersten Stunde wurden die Anzüge und altbackenen Konzernrituale abgeschafft, man schuf sich eine lustigere Arbeitswelt. In New-Economy-Büros lehnten bald Matratzen an der Wand, man traf sich zur Mitternachts-Pizza im Büro des Chefs, die Arbeitszeiten hätte keine Gewerkschaft durchgehen lassen.

Viele der neuen Arbeitsformen und Motivationstechniken, die damals ausprobiert und teils verlacht wurden, haben Schule gemacht. Erst wurden sie in großen Konzernen nachgeahmt, anfangs in Amerika und später auch in Deutschland. Dann fanden sie Verbreitung im Mittelstand, auch kleine Unternehmen entdecken sie für sich. Eine ganze Branche von Dienstleistern, Beratern und Spezialisten zieht durch die Personalabteilungen und bietet an, die Grenze zwischen der Arbeit und dem Rest des Lebens verschwimmen zu lassen: Sie heißen Unternehmensberater und Coaches, Personaler und Teamtrainer. Es geht um die Abrichtung einer Generation von Beschäftigten, die die Interessen ihrer Arbeitgeber tief verinnerlicht – und sich dabei trotzdem frei fühlt.

Am Wochenende den Teamgeist stärken

Jetzt arbeiten in deutschen Unternehmen also Leistungsträger, die am Wochenende gemeinsam ihren Teamgeist stärken. Erfüllte Angestellte, die bei der Betriebsversammlung eine Firmenhymne singen (siehe Interview) und ihren Arbeitgeber als Freund betrachten. Bei Otto in Hamburg zum Beispiel strahlt eine junge Nachwuchskraft, dass sie "gefühlt alle fünf Tage etwas geschenkt bekommt – auch wenn es Kleinigkeiten sind wie ein Glückskeks, eine Rose, ein Erste-Hilfe-Set. Otto ist ein sehr netter Konzern."

Die ambitionierten jungen Leute verabreden sich in der Mittagspause zum "Lunch and Learn", organisiert von der Personalabteilung: einem zwanzigminütigen Vortrag, über den anschließend beim Essen lebhaft diskutiert wird. Oder zum "Blind Lunch": Das Los entscheidet, welchen Tischpartner aus anderen Otto-Abteilungen man kennenlernt.

Vorbei die Zeit, als die Mittagspause Gelegenheit zum Abschalten bot. Deshalb fragen sich inzwischen Arbeitsmediziner, wo der Spaß aufhört. Wo die Grenze zwischen Selbstverwirklichung und Selbstausbeutung verläuft. Im Jahr 2011 leisteten rund 40 Millionen deutsche Erwerbstätige mehr als eine Milliarde unbezahlter Überstunden . Die Zahl der Burn-out-Opfer hat sich seit 2004 verneunfacht, Krankenkassen schätzen, dass jetzt bis zu 13 Millionen Arbeitnehmer von Burn-out betroffen sind. Außerdem melden sie steigende Zahlen von Menschen, die krank am Arbeitsplatz erscheinen.

Diese Entwicklungen haben vielfältige Ursachen, doch gilt es als erwiesen, dass die neuen, fröhlicheren Methoden der Mitarbeiterführung die Neigung zur Selbstausbeutung verstärken. Seit der IT-Konzern IBM 1999 die Stempeluhren in Deutschland abschaffte und die "Vertrauensarbeitszeit" einführte, wuchsen die Wochenstunden der Mitarbeiter von 40 auf durchschnittlich 60. "Je weniger Kontrolle das Unternehmen ausübt", sagt Kendra Briken, Arbeitssoziologin an der Universität Bremen, "desto mehr widmet sich der Arbeitnehmer seinem Unternehmen."

Kann Arbeit Lebenssinn geben?

Statt sich auf feste Arbeitszeiten zu verständigen, trifft man heute vielfach "Zielvereinbarungen": Jeder Mitarbeiter, jedes Team handelt mit dem Vorgesetzten ein bestimmtes Leistungsziel aus, das innerhalb der nächsten Monate erreicht werden muss. Das kann ein wichtiger Zwischenschritt bei der Entwicklung eines neuen Produktes sein, die Eroberung eines Marktanteils oder etwa die Senkung der Fehlzeiten in der eigenen Abteilung. "Eigentlich müsste jeder Mitarbeiter, der nachts um drei geweckt wird, Ihnen sagen können, was sein oberstes Ziel ist", sagt der Personalchef eines großen deutschen Automobilkonzerns. Das Ziel ist wie ein Gipfel, den man erklimmen muss. Erreicht man ihn, lockt der nächste Gipfel, noch höher. Niemand soll sich in seinen Bürosessel fallen lassen und gemütlich zurücklehnen.

"Ich wünsche mir, dass meine Leute weniger arbeiten", sagt Hannes Haller, der in Wirklichkeit anders heißt, aber seine Position verlieren würde, wenn sein richtiger Name in der Zeitung stünde. Haller ist seit 16 Jahren Chef einer gut laufenden Unternehmensberatung, seine Kunden sind bekannte Firmen der deutschen Industrie. Haller kann sich selbst nicht erinnern, wann er das letzte Mal acht Stunden an einem Tag gearbeitet hat, normalerweise sind es vierzehn. 150 Menschen arbeiten für ihn – und alle weit mehr als acht Stunden am Tag.

Haller will verstehen, warum das so ist. "Warum beutet sich der Mensch so aus?", fragt er und erzählt von Mitarbeitern, die sich den Knöchel gebrochen haben und trotz Krankschreibung weiterarbeiten. "Ich zwinge niemanden, so viel zu arbeiten. Das machen die von sich aus", sagt er. "Obwohl das erwachsene und studierte Leute sind!" Es sei nicht das Geld und auch nicht die Angst vor Abstieg, die die Menschen treibe. "Es ist die Anerkennung. Das Gebrauchtwerden. Die Leute sind auf der Suche nach Sinn im Leben . Die Arbeit gibt ihnen diesen Sinn."

Ist das so falsch? Lösen Unternehmen wie EA nicht das uralte Problem, dass die Menschen sich von ihrer Arbeit entfremdet fühlen? Andererseits gibt es Zeichen dafür, dass die neuen Techniken sich abnutzen. Dass sie als bloße Illusionen eines Sinns und einer Gemeinschaft durchschaut werden.

Ausstieg als Rettung

Felix K. (Name geändert) ist einer von denen, die sich abgewendet haben. Er saß bis vor Kurzem im mittleren Management der europäischen Sektion von Google, einem Unternehmen, bei dem buntes Spielzeug auf den Fluren, Massagen am Arbeitsplatz, demonstrative Fröhlichkeit und lange Arbeitszeiten zur Firmenkultur gehören – zur Googliness. "Wer bei Google arbeiten will, muss daran glauben", sagt Felix K., "und wahrscheinlich war ich nicht googly genug." Er sei nicht der Typ gewesen, der ständig mit seinen Kollegen ausgehen wollte. Aber sein Chef schrieb ihm nachts um vier kritische Mails mit den aktuellen Umsatzzahlen. Er sah sich gezwungen, gleich zu reagieren.

Wenn er nicht mitfeierte bei den Google-Partys, wurde er schräg angeguckt. Unter dem Deckmantel der Freundschaftspflege verbrachte er Wochenenden und Ferien mit seinen Arbeitskollegen. Er hatte keine Zeit mehr für seine Freundin, keine Zeit mehr für Freizeit. Sein Privatleben wurde zu einer Art Zweitjob; ein Privatleben, das ihm von Google diktiert wurde.

Vielen gefällt es so, sie arbeiten gern bei Google. Felix K. nicht. Er brauchte mehr Abstand. Er kündigte und machte sich selbstständig.

Werden mehr Arbeitnehmer dem Beispiel folgen? Wird es künftig mehr Felix K.s in Deutschland geben? Bei vielen Mitarbeitern regt sich Widerstand gegen den totalitären Anspruch ihrer Chefs. Sie rebellieren selten offen, aber die Dauerbespaßung lässt ihren Zynismus wachsen. "Manche Maßnahme zur Teamerfahrung schweißt die Leute bloß noch zusammen, weil sie sich gemeinsam darüber lustig machen", sagt die Arbeitssoziologin Kendra Briken. Ein psychologischer Schutz, um Abstand zu halten. Der Personalchef eines großen deutschen Familienkonzerns gibt zu: "Oft schalten die Leute bei so etwas ab. Die wollen ernst genommen werden." Sprich: Sie wollen für gute Leistungen ehrlich bezahlt werden, für Loyalität Beschäftigungssicherheit ernten und ihre Ideen im Betrieb umgesetzt sehen.

Loyalität und Umstrukturierung

Stattdessen erleben sie diesen verstörenden Widerspruch: Man beschwört Loyalität, Teamgeist und Begeisterungsfähigkeit – während die Beschäftigungsverhältnisse unsicherer werden. "Immer neue Restrukturierungen, immer andere Projekte", sagt Stephan Voswinkel, Arbeitsexperte am Frankfurter Institut für Sozialforschung. Leiharbeitsjobs und befristete Verhältnisse, die Jobs der Stammbelegschaften ersetzen. Klassische materielle Anreize, mit denen Unternehmen früher ihre Mitarbeiter an sich banden, werden zusammengekürzt: das Weihnachtsgeld etwa oder die Betriebspension. Wo der Graben zwischen Theater und Wirklichkeit zu groß wird, empfinden Mitarbeiter die neuen Management-Techniken als Hohn. Als Spiele statt Brot.

In Brandenburg, wo die Bäcker eine Panzer-Pause machen und Marmorkuchen essen, steht Bäckerchef Mahlkow auf und sagt: "Jetzt kommt das Highlight des Tages: carcrashing." Der Bäckergeselle soll in den Panzer steigen und einen blauen Pkw überfahren. "Wieso der Geselle?", fragen die anderen Angestellten. "Als besonderer Dank", sagt Mahlkow. Der Geselle ist ein stiller Mann, dem die Aufmerksamkeit unangenehm ist. Seine Kollegen sagen: Er rackert sich ab in diesem Job. Sie steigen auf die Aussichtsplattform und halten ihre Kameras bereit.

Der Geselle gibt Gas und rollt den Panzer auf das Auto. Scheiben splittern, es knirscht und scheppert. Der Geselle lenkt den Panzer einfach weiter, als merke er gar nicht, dass er gerade ein Auto zermalmt.

Nach vier Stunden ist der Panzer-Spaß vorbei. Der Besitzer hält eine Abschlussrede und verteilt Panzer-Führerscheine. Fragt man Mahlkow, was das Panzerfahren seiner Bäckereikette gebracht habe, sagt er: "Es hat uns zusammengeschweißt." Dann trommelt er seine Angestellten zusammen, um noch ein letztes Gruppenfoto vor dem Panzer zu machen.