Mittlerweile ist aus dem Laster das Red Bull Media House erwachsen. Es bündelt Printmagazine, Fernsehen und Mobilfunk unter einem Dach. Man sei eines der »weltweit führenden Medienunternehmen für Premium-Content«, heißt es auf der Homepage. Und verfüge über ein globales Korrespondenten-Netzwerk, das in mehr als 160 Länder reicht.

Es ist ein System, das mittlerweile auch die Wissenschaft beschäftigt. Denn es findet Nachahmer. Sogar im deutschen Mittelstand. Das Familienunternehmen Stihl etwa hat mit der Timber Sports Series die weltweit führende Wettkampfserie im Sportholzfällen initiiert – und vermarktet sie über seinen eigenen YouTube-Kanal. Von »Markenmedien« spricht Andreas Baetzgen, Professor an der Hochschule der Medien in Stuttgart. Gemeinsam mit seinem Kollegen Jörg Tropp hat er eine Delphi-Studie über sie durchgeführt. Das Ergebnis: »Sie werden das Verhältnis von Marken, Medien und Konsumenten grundlegend verändern.«

Und doch taugt Red Bull nur bedingt als role model. Dazu agiert Mateschitz zu vielschichtig, auch widersprüchlich. »Alles, was wir tun, tun wir für den Wert und das Image der Marke«, hat er mal gesagt. Für sein Medienimperium aber scheint das nicht mehr zu gelten. Das Monatsmagazin Servus ist ein Heimatmagazin, angelehnt an die deutsche Zeitschrift Landlust . Mit einer Auflage von 110.000 ist es sehr erfolgreich. Doch einen Bezug zur Marke sucht man vergeblich. Auch die Terra Marta Factual Studios passen nicht ins Konzept. Sie produzieren hochwertige Dokumentarfilme, kooperieren unter anderem mit der BBC.

Manchmal sieht es so aus, als mache Mateschitz, wozu er gerade Lust habe. Doch das kann er gar nicht. Er hat Red Bull 1984 gemeinsam mit der thailändischen Unternehmerfamilie Yoovidhya gegründet, bis heute hält sie 51 Prozent der Firma. Zwar lässt sie Mateschitz weitgehend freie Hand. Doch für kostspielige Projekte ohne strategisches Ziel hätte sie kein Verständnis. Wozu also Medien ohne Markenbezug?

Es ist wohl wieder das Trial-and-Error-Prinzip, mit dem Mateschitz sich in die Zukunft vortastet. Der Schwachpunkt am System Red Bull: Es wird allein über die Dose finanziert. Doch deren Absatz lässt sich nicht ins Unendliche steigern. Zwar argumentiert ein Red-Bull-Manager, dass ein Energydrink ein »besserer Kaffee« sei – und etwa der deutsche Pro-Kopf-Konsum pro Jahr (3 Liter) noch weit unter dem von Kaffee liege (146 Liter). Doch Mateschitz selbst rechnet mit einer Abflachung des Wachstums in einigen Jahren. Was mit einer medialen Kontrolle über die Marke begonnen hat, soll deshalb nun zu einem eigenen, profitablen Geschäftsfeld ausgebaut werden. Ein Beispiel dafür ist auch Red Bull Mobile. Mobilfunk-Kunden verspricht der Konzern einen erleichterten Zugang zu den »Mega-Erlebnissen aus der Welt von Red Bull«. Nicht das Medium stärkt hier die Marke, sondern die Marke das Medium.

Am liebsten trifft Mateschitz sich mit seinen Gesprächspartnern im Hangar 7, einem futuristischen Gebäude am Salzburger Flughafen, das entfernt an einen Flügel erinnert und seine Sammlung historischer Flugzeuge, Helikopter und Rennwagen beherbergt. Hier spinnt er neue Ideen, die er später in seinen Konzern einwebt. Marke, Persönlichkeit und Strategie verschmelzen dabei zu etwas, das wohl nur er selbst ganz durchdringt. Mateschitz ist der Kopf.

Inwieweit das System ohne ihn lebensfähig wäre, weiß niemand. Die Unternehmenskultur habe eine »Tendenz zum Lemmingtum«, sagt ein Exmitarbeiter. Alles ist auf Mateschitz ausgerichtet. Eine Nummer zwei gibt es nicht – und der einzige Sohn spielt im Konzern keine Rolle. Mit seinen 68 Jahren führt Mateschitz das Unternehmen, als hätte Red Bull ihm nicht nur Flügel verliehen, sondern ihn auch unsterblich gemacht.