Führungsfrauen : Verändern sie die Welt?

Frauen setzen sich in der Wirtschaft durch – und sind sich uneinig: Die einen betonen weibliche Tugenden, die anderen wollen von Unterschieden zwischen den Geschlechtern nichts wissen.

Die Tür geht auf, sie tritt auf den Gang, auf hochhackigen Stiefeln durchquert sie den großen Flur. Schnelle, zielstrebige Schritte. Diese Frau ist da, ehe sie vor einem steht. Maximale Präsenz: schwarzer Anzug über blendend weißer Bluse. Das blonde Haar in Passform. Der funkelnde Stein an der linken Hand breit wie zwei Finger. Der Anhänger an der Kette groß wie ein Eishockey-Puck. Aufschrift: »Love, Peace and Happiness«. Sie streckt die rechte Hand aus. »Angie Gifford«, sagt sie. »Kommen Sie.« Und eilt zurück in den Besprechungsraum.

Münchner Norden, Deutschland-Zentrale von Microsoft. Angelika »Angie« Gifford, 47, verantwortlich für die öffentlichen Aufträge in Europa, Afrika und im Mittleren Osten, setzt sich neben ihre litauische Assistentin, die für sie die laufende Videokonferenz verfolgt. European Forecast Call heißt die Veranstaltung: Die Regionalvertreter aus dem ganzen Kontinent erklären, wie es bei ihnen um den Gewinn bestellt ist.

Die Chefin aus Deutschland meldet sich zu Wort. Gut, wenn aus den roten wenigstens orangefarbene Zahlen würden, drängt sie ihr Team auf Englisch. »Und wenn ihr am Ende doch noch grüne Zahlen erreicht, kaufe ich euch allen ein Weihnachtsgeschenk.«

Kurze Zeit später referiert eine Managerin aus Italien endlos über die Besonderheiten in ihrem Krisenland. Angelika Gifford hebt die Schultern, rollt mit den Augen. Komm auf den Punkt, Mädchen, würde ein Mann jetzt vielleicht sagen. Gifford sagt nichts. Sie lässt die Mitarbeiterin ausreden.

Bei Microsoft Deutschland sind ein Viertel der Beschäftigten weiblich

Rund ein Viertel der Beschäftigten von Microsoft Deutschland sind Frauen, und in der Geschäftsleitung sind es neuerdings sogar 50 Prozent. Das liegt nicht allein an Angelika Gifford, aber keine ist drinnen wie draußen so bekannt wie sie. »Ja, ich bin ein Rollenvorbild«, sagt sie, während die Videokonferenz noch läuft. Mit Ende dreißig war sie schon Mitglied in der Geschäftsleitung, dann kam ihr Sohn Kevin zur Welt. Sechs Wochen später arbeitete sie wieder, weil die Aufgabe es verlangte und sie zu Hause unruhig wurde.

Vergangenes Jahr, kurz vor Kevins Einschulung, zog sie den Stecker, wie sie es nennt: 15 Monate aufgeschobene Erziehungszeit. Erst ging sie mit ihrem amerikanischen Ehemann, dem gemeinsamen Sohn und den Stiefkindern knapp ein halbes Jahr auf Weltreise. Dann kümmerte sie sich ums Land und um die Sache mit den Frauen. Ein Projekt über die Chancen der Frauen gemeinsam mit Sozialdemokraten, eines mit Leuten von der Union. Im März berief der TUI-Reisekonzern sie in ihren Aufsichtsrat, im Juli übernahm sie die neue Aufgabe bei Microsoft.

Ihr achtjähriger Sohn freut sich, dass Mama wieder einen spannenden Job hat. Das sagt er auf dem Rücksitz des schwarzen BMW, in dem Gifford ihn nachmittags nach einem Termin bei der Lehrerin von der internationalen Schule nach Hause fährt. Auch dass sie jetzt unter den Top 25 ist, weiß der Junge genau: Laut dem neuesten Ranking der Financial Times Deutschland gehört sie zu den Topfrauen der deutschen Wirtschaft. So etwas ist wichtig in der Familie Gifford: Mami ist schließlich nicht Superwoman, auch sie hat Zweifel an ihrer Rolle, braucht Bestätigung.

Jetzt ist Gifford oben angekommen – und dort ist sie nicht die Einzige. Zuletzt besetzten die hiesigen Konzerne 40 Prozent der frei werdenden Posten in Vorständen und Aufsichtsräten mit Frauen – deutlich mehr als im restlichen Europa. Im Mittelstand steht in mehr als jedem fünften Unternehmen eine Frau an der Spitze. Die gläserne Decke hat Risse. Quote hin oder her, die Frauen sind auf dem Weg nach oben. Nie waren sie stärker im Fokus, und erstmals kann man in Deutschland in größerem Umfang beobachten, wie Frauen die Führungsrolle interpretieren.

Angelika Gifford denkt viel nach über die Geschlechterunterschiede. Frauen seien den Männern in einigen Dingen überlegen, glaubt sie. »Sie kommunizieren besser, arbeiten lieber im Team. Und es geht ihnen mehr um die Sache als um den Status.«

Aber sie müssten dazulernen. Vielen jungen Frauen bei Microsoft ist Gifford eine Mentorin. In Gesprächen verwendet sie gern das Bild einer Treppe, an deren Ende eine Tür einen Spalt weit offen steht. Dahinter wartet eine neue Aufgabe. Frauen stiegen die Stufen zögerlich hinauf, spähten durch den Schlitz und fragten sich: Ob ich da wohl hingehöre? Ob ich das kann? Während sie überlegten, falle die Tür langsam zu. Ein Mann dagegen eile die Stufen hinauf, stoße die Tür auf und presche hindurch: Hier bin ich! Was steht an?

Immer noch steht Frauen auf dem Weg nach oben viel im Weg

Frau bleiben, auch mal Gefühle zeigen, ja. Aber entschlossen sein, wenn’s drauf ankommt. Fürsorglichkeit und Führungsanspruch. Empathie und Ergebnisorientierung. Für Angelika Gifford sind das keine Gegensätze. Frauen wollten in der Sache überzeugen, sagt sie, aber die Sache sei nicht alles. Manche müssten politischer werden und lernen, Allianzen zu bilden. »Nicht so verliebt sein ins Was«, nennt sie das, »aufs Wie achten.« So sieht Angelika Gifford das: Die Frauen verändern die Wirtschaftswelt – aber nur, wenn sie sich auch selbst verändern.

Immer noch steht Frauen auf dem Weg nach oben viel im Weg. Arbeitgeber, die flexible Arbeitszeiten predigen, aber nicht praktizieren. Städte mit knappen Kitaplätzen. Das Ehegattensplitting, das die klassische Rollenteilung fördert. Milieus, die aktive Väter als Softies abtun – oder arbeitende Frauen als Rabenmütter. Doch jetzt, wo die Frauen in größerer Zahl oben ankommen, sind sie mit der Frage konfrontiert, was sie dort oben vorhaben. Ob sie in dieser historisch einmaligen Situation die Wirtschaft prägen, verbessern, vielleicht gar retten wollen.

Wer mit dieser Frage durch Deutschland reist und sie Topmanagerinnen von München bis Hamburg stellt, findet heraus, dass sie die Frauen in zwei Lager spaltet. Das eine Lager bilden die Sendungsbewussten, das andere diejenigen, die jede Mission ablehnen. Die einen rücken die Unterschiede zwischen den Geschlechtern in den Vordergrund, für die anderen spielen sie keine Rolle. Es geht dabei um mehr als bloß ein weibliches Selbstverständnis. Je nachdem, welches Lager die Deutungshoheit gewinnt, entscheidet sich auch, welche Rolle die Gesellschaft weiblichen Führungskräften künftig beimisst. Treten sie an für einen besseren Kapitalismus – oder nur für sich selbst?

Interne Zielsetzung statt Quote

Wenn es so etwas wie eine Schaltzentrale der Antimissionare gibt, dann liegt sie hinter der letzten Tür eines endlos langen Flures in der Bonner Telekom-Zentrale. Das Büro sieht aus, als lasse sich darin ein Imagefilm über die schöne neue Arbeitswelt drehen. Weiße Sofamöbel, magentafarbene Flügelsessel, viel Licht. Stehpult statt Schreibtisch, Barhocker statt Stühlen. An der Wand Naturfotografien auf reflektierenden Aluminiumplatten. Nirgendwo Papier, nur ein silbernes iPad. Auf dem Tisch steht ein Teller mit Schokoriegeln.

Marion Schick, Personalvorstand der Telekom, hat das Büro neu einrichten lassen, als sie es im Mai von ihrem Vorgänger übernahm. Der bevorzugte dunkle, schwere Möbel. Schick, 54, freundliche Stimme mit bayerischem Tonfall, bittet in die helle Couchecke. Sie ist eine von zwei Frauen im Vorstand der Telekom. Oben sein, das kennt sie, aber oft war sie dort allein. Die promovierte Berufspädagogin stand als erste Frau an der Spitze einer bayerischen Hochschule, sie war das erste weibliche Vorstandsmitglied der Fraunhofer-Gesellschaft. Danach holte der baden-württembergische Ministerpräsident Stefan Mappus (CDU) sie als Kultusministerin in ein ziemlich männliches Kabinett.

Hat sie sich nie einsam gefühlt? »Ich war immer eine willkommene Frau«, antwortet Schick. Ob es sie störe, dass manche sie als Quotenfrau bezeichnen? »Diese Diskussion führe ich nicht. Und das rate ich auch allen anderen Frauen: Steckt keine Energie in dieses Thema!« Überhaupt, die Quote. Schon das Wort mag Schick nicht, auch wenn sie nun bei der Telekom genau dafür zuständig ist. Als erster Konzern in Deutschland hat sich die Telekom das Ziel auferlegt, 30 Prozent Frauen in Führungspositionen zu bringen. Schick sagt statt Quote lieber »interne Unternehmenszielsetzung«. Die Quote sei ein Ziel wie jedes andere, das umgesetzt werden müsse. Bloß nicht moralisieren.

Verändert weibliche Führung die Wirtschaft? »Ich wehre mich dagegen, als Frau noch ein paar zusätzliche Rucksäcke aufgesetzt zu bekommen. Ich bin nicht hier, um die Wirtschaft zu verändern. Ich bin hier, um einen guten Job zu machen.« Schick sieht die Sache mit den Frauen distanziert. Sie sagt: »Ich glaube nicht an einen weiblichen oder einen männlichen Führungsstil. Eine Topführungskraft muss alle Stile beherrschen und jeden zur rechten Zeit anwenden können.« Mal bestimmen, mal einbeziehen. Mal viel kommunizieren, mal weniger. Das sei keine Frage von Mann oder Frau, sondern eine von Effizienz. Am Ende zählten die Ergebnisse. Punkt.

Die Vielfalt macht’s

Wenn Männer und Frauen sich gar nicht unterscheiden, warum braucht die Telekom dann überhaupt eine Quote? »Um nicht die Hälfte der Bevölkerung aus dem Talentpool auszuschließen. Über die Quote vergrößern wir den Pool«, antwortet Schick. Und dann ist sie wieder bei den Ergebnissen, die bei gemischten Teams nun einmal besser seien, wie Studien belegten. Doch das liege nicht an den Frauen an sich, sondern daran, dass eine vielfältige Gruppe einfach besser arbeite als eine einfältige, weil sie verschiedene Perspektiven vereine. Auch weibliche Teams seien erfolgreicher, wenn ein paar Männer dazukämen. Die Vielfalt macht’s, nicht das Geschlecht. Das ist Schicks Botschaft.

Sind die Spielregeln in der Wirtschaft nicht aber immer noch ziemlich männlich? »Wenn Sie als Frau in einen Konzern gehen, der jahrelang von Männern geprägt worden ist, sollten Sie vielleicht nicht in der luftigsten Sommergarderobe auftauchen.« Ob sie deswegen nur Hosenanzüge trägt? Die Frage findet Marion Schick unzulässig. Sie befasse sich nicht mit ihrem persönlichen Kleidungsstil, sagt sie. »Und ich will nichts diskutieren, was Sie mit einem Mann nicht auch diskutieren würden.«

Für Marion Schick ist die Geschlechterfrage in den Führungsetagen überwunden. Das Thema sei überbewertet. Ob Mann oder Frau, die Guten setzten sich durch. Schick hat es ja selbst vorgemacht.

Um die Frage zu beantworten, ob Frauen anders führen als Männer, nimmt sich Tina Müller dagegen viel Zeit – und Raum. Zwei eng beschriebene DIN-A4-Seiten, um genau zu sein. Vor dem Treffen hat sie ihre Gedanken in einer E-Mail formuliert. Müller holt in der Geschlechterfrage weit aus, schreibt von »hormonbedingten, strukturellen neurologischen Unterschieden zwischen dem männlichen und weiblichen Gehirn«. Zum Beispiel beim Sprechen und Zuhören. Frauen hätten im dafür zuständigen Hirnzentrum viel mehr Neuronen als Männer. Dafür fielen die Areale für Sex, Action und Aggression deutlich kleiner aus.

"Frauen dürfen nicht die optimierte Kopie des Mannes werden"

Tina Müller ist keine Hirnforscherin, aber sie hat sich viel mit Neuromarketing beschäftigt. Mithilfe von Erkenntnissen über das menschliche Nervensystem lässt sich vieles besser verkaufen, auch Schönheit. Das ist Müllers Job. Bis vor Kurzem verantwortete sie das Kosmetikgeschäft des Düsseldorfer Henkel-Konzerns in Westeuropa. Müller verkaufte Shampoos, Kolorationen, Cremes. Als Nächstes soll sie beim Hamburger Konkurrenten Beiersdorf in den Vorstand aufrücken.

An einem Mittag im November hängt Nebel tief über der Hamburger Binnenalster. Tina Müller – 44 Jahre, dunkle Lockenmähne, dunkelrote Lippen, raumfüllende Stimme – sitzt in einem zum Restaurant umgebauten Schiff. Sie sagt: »Frauen führen anders.« Interaktiv, empathisch, konsensorientiert, weniger aggressiv, mehr im Team. Es sei falsch, sagt Müller, die Unterschiede einfach auszublenden. »Frauen dürfen nicht die optimierte Kopie des Mannes werden.«

Ein bisschen hat sich Müller aber doch angepasst. Jahrelang war sie auf der Ebene unterhalb des Vorstands die einzige Frau unter lauter Männern. Und das, obwohl die Bundesfamilienministerin ihr bisheriges Unternehmen Henkel gerade zum frauenfreundlichsten Konzern in Deutschland erklärt hat. Sie habe gelernt, direkt und knapp zu kommunizieren, erzählt Müller. Mails an Kollegen schreibt sie ohne Anrede, ohne Floskeln, im Stil einer Twitter-Botschaft. Sie besuchte ein Training, um ihrer Stimme mehr Druck zu geben. »Mit einer kraftvollen Stimme ist man gleich viel präsenter«, sagt sie.

performance, power, profile

Drei Prinzipien hat sich Tina Müller für ihren Aufstieg nach oben zurechtgelegt. Sie nennt sie die drei P: performance (»Mach deinen Job gut!«), power (»Hab keine Angst vor Macht!«) und profile (»Gib dir ein einzigartiges Profil!«). Die Marketing-Expertin vermarktet nicht nur Hautcremes, sondern auch sich selbst.

Als Müller es nach oben geschafft hatte, wollte sie die Unternehmenskultur prägen. »Die verändert sich immer von oben nach unten.« Bei Müller gab es keine Präsenzpflicht. Ihre Mitarbeiter durften arbeiten, wann und wo sie wollten. Nur einmal in der Woche gab es eine persönliche Besprechung. Das meiste wurde per E-Mail diskutiert.

Damit die Kultur weiblicher wird, müssten 30 Prozent Frauen in Führungspositionen sein, glaubt Müller. Dann sei die kritische Masse erreicht, die männliche Dominanz gebrochen. Und dann gebe es genügend Rollenvorbilder, die andere Frauen motivierten, es auch an die Spitze schaffen zu wollen.

Machen sie dann auch den Kapitalismus menschlicher? Müller sagt: »Das würde voraussetzen, dass Frauen mehr Moral haben. Sie sind nicht die besseren Menschen, aber sie haben vielleicht nicht diesen männlichen Spieltrieb, nicht diesen Hang zur Zockerei.«

Stabiler könnte die Wirtschaft also werden. Dafür spricht auch eine Studie der Kreditanstalt für Wiederaufbau über mittelständische Unternehmerinnen, die im Schnitt vorsichtiger agierten als die Männer. Im Boom investierten sie weniger, und deute sich ein Abschwung an, sparten sie schneller. Ergebnis: Ihre Firmen wüchsen langsamer, aber Krisen überstünden sie besser.

Auch andere Studien belegen, dass Frauen risikoscheuer sind und sich nicht von jedem Hype mitreißen lassen. Allerdings warnt die Bostoner Ökonomin Julie Nelson jetzt, dass die Unterschiede etwas übertrieben dargestellt worden seien. Gehe es darum, wer in der Wirtschaft etwas riskiere, sei das Geschlecht zwar ein Faktor, aber nicht der wichtigste.

Hierzulande bremst vor allem die Idee vom großen Wandel. »Die Frauen können die Wirtschaft nicht verändern«, sagt die Psychotherapeutin und Leiterin des Instituts für Macht-Kompetenz in Wien.

Wer nach oben kommen wolle, müsse sich demnach dem System anpassen. Und wenn das System auf Profitmaximierung ausgerichtet sei, dann müssten auch die Frauen in Führungspositionen diesem Ziel dienen. »Es gibt keine weibliche Art, einen Elfmeter zu schießen.« Die Wirtschaftswelt sei knallhart, und so müssten auch die Frauen sein, wenn sie sich durchsetzen wollten.

In ihrem jüngsten Buch Der falsche Feind – Schuld sind nicht die Männer kämpft Bauer-Jelinek jetzt gegen die »Zwangsideologisierung« der Frauen. Managementbücher und Medien bürdeten den Frauen Erwartungen auf, die sie niemals erfüllen könnten. »Den Frauen wird suggeriert, dass sie genauso viel Erfolg haben sollen wie die Männer, aber obendrein sollen sie auch noch sozial, gerecht, empathisch, bescheiden und fürsorglich sein. Das ist ein Paradoxon!«

»Allmachts-Feminismus«

Diese doppelten Botschaften, die an Frauen gerichtet seien, fasst Bauer-Jelinik als »Allmachts-Feminismus« zusammen: Die Frauen sollten sich im bestehenden System durchsetzen, aber gleichzeitig die Welt verbessern, Gewinnziele erreichen und nebenher die Wirtschaft weiblicher machen – mütterlich und erotisch. »Das ist kompletter Unsinn.«

Ist es das? Vielleicht, aber sollen sich die Frauen einfach dem männlich geprägten System anpassen? Gisela Erler, Staatsrätin in Baden-Württemberg und erfolgreiche Unternehmerin, liefert mit ihrem Buch Schluss mit der Umerziehung! die Antithese zu Bauer-Jelinek. Frauen seien anders und sollten es auch bleiben, sagt Erler: »Schauen Sie mal, wie Gruppen von Frauen oder Mädchen sich organisieren. Da übernimmt zwar mal eine die Führung und genießt Ansehen – aber immer nur auf Zeit. Ihre Autorität entsteht nicht, wie bei Männern, mit der Beförderung, sondern wird immer wieder hinterfragt und muss neu verdient werden.«

Ist das Frauen-System doch ein anderes, eines, das zu erhalten sich lohnt? Tina Müller würde zustimmen, Marion Schick widersprechen. Den Konflikt unter den Frauen überwinden könnten ausgerechnet die Männer. Genauer, die jüngeren unter ihnen.

Die Generation, die in Deutschland gerade erwachsen wird, will anders arbeiten und anders geführt werden als ihre Väter. Das belegen Studien, die über die Generation Y – die Geburtsjahrgänge zwischen 1980 und 2000 – in der jüngsten Zeit veröffentlicht wurden. Die Generation Y folgt auf die Generation X, im Englischen wird Y ausgesprochen wie why (warum). Sie ist kritisch und hinterfragt alles. Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC etwa kommt zum Ergebnis, dass diese jungen Arbeitnehmer eine neue Unternehmenskultur wollen.

Die Berufseinsteiger von heute möchten selbstbestimmt und flexibel arbeiten. Sie erkundigen sich schon beim Einstellungsgespräch nach Eltern-, Teil- und Auszeiten. Sie wünschen sich ein ausbalanciertes Leben zwischen Beruf und Privatem. Auch die jungen Männer sind nicht mehr bereit, alles für Job und Status zu opfern. Autorität respektieren sie nur von Personen, die inhaltlich überzeugen. Diese Mitarbeiter engagieren sich für den Job, aber nur, wenn er auch Spaß macht und einen Sinn stiftet.

Wie man solche Leute managt? »Führung wird anspruchsvoller und Kommunikation wichtiger. Feedback spielt eine größere Rolle«, sagt Christoph Fellinger, der junge Talente für Beiersdorf gewinnen soll. Er führt jedes Jahr Dutzende von Bewerbungsgesprächen mit 20- bis 30-Jährigen, in einem eigenen Blog sammelt er Studien und Artikel über diese Generation. Die »Millennials« sind mit Breitband, Laptop und Sozialen Medien aufgewachsen, sie sind eng vernetzt und gut informiert. Im Internet haben sie gelernt, dass, wer mit anderen teilt, selber profitiert. Kooperation ist für diese Generation selbstverständlich. Das erwarten die Jungen nun auch von ihrem Arbeitgeber. Grenzen existieren für sie nicht. Auch kein Dienst nach Vorschrift. Sie wollen wissen, warum sie etwas tun. Fellinger sagt: »Was nicht mehr funktioniert: ›Du machst das jetzt.‹ Was funktioniert: ›Du könntest oder solltest das machen, weil...‹« Kommunizieren, einbinden, überzeugen. Das sind die neuen Führungsprinzipien.

Man könnte auch sagen: Die Führung wird weiblicher.

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Kommentare

40 Kommentare Seite 1 von 6 Kommentieren

pseudowissenschaft?

gehirnaktivität und dichte lassen sich objektiv messen - keine ahnung, was daran pseudowissenschaftlich sein soll. der punkt ist, dass gehirnregionen (grosshirn!) dann vermehrt aktiviert werden, wenn eben dies zuvor "trainiert" wurde. sprache und kommunikation fällt darunter; wenn man sich beklagt, wass männer weniger gut kommunizieren können, hat das nichts mit vorgegebner tatsache (vererbung) zu tun, sondern dass sie ihr leben lang kommunikation nicht im selben mass betrieben haben wie andere mit besser ausgeprägter kommunikationsgabe. eben dies beschränkt sich folglich nicht auf ein bestimmtes geschlecht - es gibt nur auskunft darüber, wie unterschiedlich wir unsere kinder erziehen; mehr wilde spiele mit burschen, mehr kommunikation (im weitesten sinne) mit mädchen. oft genug habe ich es selbst gehört von eltern: er/sie tut das, weil er/sie ein bursch/mädchen ist. mit dieser einstellung geben wir verhaltensmuster weiter, determinieren sie mehr oder minder.

Pseudowissenschaft trotz objektiver Messungen

"gehirnaktivität und dichte lassen sich objektiv messen - keine ahnung, was daran pseudowissenschaftlich sein soll"

Pseudowissenschaftlich ist die simplifizierende Interpretation.

Dass männliche Gehirne im Schnitt 10% grösser sind als weibliche wurde im 19ten Jahrhundert auch objektiv gemessen - die pseudowissenschaftliche Dummheit war es, daraus eine Überlegenheit von Männern abzuleiten.