Führungsfrauen : Verändern sie die Welt?
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Immer noch steht Frauen auf dem Weg nach oben viel im Weg

Frau bleiben, auch mal Gefühle zeigen, ja. Aber entschlossen sein, wenn’s drauf ankommt. Fürsorglichkeit und Führungsanspruch. Empathie und Ergebnisorientierung. Für Angelika Gifford sind das keine Gegensätze. Frauen wollten in der Sache überzeugen, sagt sie, aber die Sache sei nicht alles. Manche müssten politischer werden und lernen, Allianzen zu bilden. »Nicht so verliebt sein ins Was«, nennt sie das, »aufs Wie achten.« So sieht Angelika Gifford das: Die Frauen verändern die Wirtschaftswelt – aber nur, wenn sie sich auch selbst verändern.

Immer noch steht Frauen auf dem Weg nach oben viel im Weg. Arbeitgeber, die flexible Arbeitszeiten predigen, aber nicht praktizieren. Städte mit knappen Kitaplätzen. Das Ehegattensplitting, das die klassische Rollenteilung fördert. Milieus, die aktive Väter als Softies abtun – oder arbeitende Frauen als Rabenmütter. Doch jetzt, wo die Frauen in größerer Zahl oben ankommen, sind sie mit der Frage konfrontiert, was sie dort oben vorhaben. Ob sie in dieser historisch einmaligen Situation die Wirtschaft prägen, verbessern, vielleicht gar retten wollen.

Wer mit dieser Frage durch Deutschland reist und sie Topmanagerinnen von München bis Hamburg stellt, findet heraus, dass sie die Frauen in zwei Lager spaltet. Das eine Lager bilden die Sendungsbewussten, das andere diejenigen, die jede Mission ablehnen. Die einen rücken die Unterschiede zwischen den Geschlechtern in den Vordergrund, für die anderen spielen sie keine Rolle. Es geht dabei um mehr als bloß ein weibliches Selbstverständnis. Je nachdem, welches Lager die Deutungshoheit gewinnt, entscheidet sich auch, welche Rolle die Gesellschaft weiblichen Führungskräften künftig beimisst. Treten sie an für einen besseren Kapitalismus – oder nur für sich selbst?

Interne Zielsetzung statt Quote

Wenn es so etwas wie eine Schaltzentrale der Antimissionare gibt, dann liegt sie hinter der letzten Tür eines endlos langen Flures in der Bonner Telekom-Zentrale. Das Büro sieht aus, als lasse sich darin ein Imagefilm über die schöne neue Arbeitswelt drehen. Weiße Sofamöbel, magentafarbene Flügelsessel, viel Licht. Stehpult statt Schreibtisch, Barhocker statt Stühlen. An der Wand Naturfotografien auf reflektierenden Aluminiumplatten. Nirgendwo Papier, nur ein silbernes iPad. Auf dem Tisch steht ein Teller mit Schokoriegeln.

Marion Schick, Personalvorstand der Telekom, hat das Büro neu einrichten lassen, als sie es im Mai von ihrem Vorgänger übernahm. Der bevorzugte dunkle, schwere Möbel. Schick, 54, freundliche Stimme mit bayerischem Tonfall, bittet in die helle Couchecke. Sie ist eine von zwei Frauen im Vorstand der Telekom. Oben sein, das kennt sie, aber oft war sie dort allein. Die promovierte Berufspädagogin stand als erste Frau an der Spitze einer bayerischen Hochschule, sie war das erste weibliche Vorstandsmitglied der Fraunhofer-Gesellschaft. Danach holte der baden-württembergische Ministerpräsident Stefan Mappus (CDU) sie als Kultusministerin in ein ziemlich männliches Kabinett.

Hat sie sich nie einsam gefühlt? »Ich war immer eine willkommene Frau«, antwortet Schick. Ob es sie störe, dass manche sie als Quotenfrau bezeichnen? »Diese Diskussion führe ich nicht. Und das rate ich auch allen anderen Frauen: Steckt keine Energie in dieses Thema!« Überhaupt, die Quote. Schon das Wort mag Schick nicht, auch wenn sie nun bei der Telekom genau dafür zuständig ist. Als erster Konzern in Deutschland hat sich die Telekom das Ziel auferlegt, 30 Prozent Frauen in Führungspositionen zu bringen. Schick sagt statt Quote lieber »interne Unternehmenszielsetzung«. Die Quote sei ein Ziel wie jedes andere, das umgesetzt werden müsse. Bloß nicht moralisieren.

Verändert weibliche Führung die Wirtschaft? »Ich wehre mich dagegen, als Frau noch ein paar zusätzliche Rucksäcke aufgesetzt zu bekommen. Ich bin nicht hier, um die Wirtschaft zu verändern. Ich bin hier, um einen guten Job zu machen.« Schick sieht die Sache mit den Frauen distanziert. Sie sagt: »Ich glaube nicht an einen weiblichen oder einen männlichen Führungsstil. Eine Topführungskraft muss alle Stile beherrschen und jeden zur rechten Zeit anwenden können.« Mal bestimmen, mal einbeziehen. Mal viel kommunizieren, mal weniger. Das sei keine Frage von Mann oder Frau, sondern eine von Effizienz. Am Ende zählten die Ergebnisse. Punkt.

Die Vielfalt macht’s

Wenn Männer und Frauen sich gar nicht unterscheiden, warum braucht die Telekom dann überhaupt eine Quote? »Um nicht die Hälfte der Bevölkerung aus dem Talentpool auszuschließen. Über die Quote vergrößern wir den Pool«, antwortet Schick. Und dann ist sie wieder bei den Ergebnissen, die bei gemischten Teams nun einmal besser seien, wie Studien belegten. Doch das liege nicht an den Frauen an sich, sondern daran, dass eine vielfältige Gruppe einfach besser arbeite als eine einfältige, weil sie verschiedene Perspektiven vereine. Auch weibliche Teams seien erfolgreicher, wenn ein paar Männer dazukämen. Die Vielfalt macht’s, nicht das Geschlecht. Das ist Schicks Botschaft.

Sind die Spielregeln in der Wirtschaft nicht aber immer noch ziemlich männlich? »Wenn Sie als Frau in einen Konzern gehen, der jahrelang von Männern geprägt worden ist, sollten Sie vielleicht nicht in der luftigsten Sommergarderobe auftauchen.« Ob sie deswegen nur Hosenanzüge trägt? Die Frage findet Marion Schick unzulässig. Sie befasse sich nicht mit ihrem persönlichen Kleidungsstil, sagt sie. »Und ich will nichts diskutieren, was Sie mit einem Mann nicht auch diskutieren würden.«

Für Marion Schick ist die Geschlechterfrage in den Führungsetagen überwunden. Das Thema sei überbewertet. Ob Mann oder Frau, die Guten setzten sich durch. Schick hat es ja selbst vorgemacht.

Um die Frage zu beantworten, ob Frauen anders führen als Männer, nimmt sich Tina Müller dagegen viel Zeit – und Raum. Zwei eng beschriebene DIN-A4-Seiten, um genau zu sein. Vor dem Treffen hat sie ihre Gedanken in einer E-Mail formuliert. Müller holt in der Geschlechterfrage weit aus, schreibt von »hormonbedingten, strukturellen neurologischen Unterschieden zwischen dem männlichen und weiblichen Gehirn«. Zum Beispiel beim Sprechen und Zuhören. Frauen hätten im dafür zuständigen Hirnzentrum viel mehr Neuronen als Männer. Dafür fielen die Areale für Sex, Action und Aggression deutlich kleiner aus.

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Kommentare

40 Kommentare Seite 1 von 6 Kommentieren

pseudowissenschaft?

gehirnaktivität und dichte lassen sich objektiv messen - keine ahnung, was daran pseudowissenschaftlich sein soll. der punkt ist, dass gehirnregionen (grosshirn!) dann vermehrt aktiviert werden, wenn eben dies zuvor "trainiert" wurde. sprache und kommunikation fällt darunter; wenn man sich beklagt, wass männer weniger gut kommunizieren können, hat das nichts mit vorgegebner tatsache (vererbung) zu tun, sondern dass sie ihr leben lang kommunikation nicht im selben mass betrieben haben wie andere mit besser ausgeprägter kommunikationsgabe. eben dies beschränkt sich folglich nicht auf ein bestimmtes geschlecht - es gibt nur auskunft darüber, wie unterschiedlich wir unsere kinder erziehen; mehr wilde spiele mit burschen, mehr kommunikation (im weitesten sinne) mit mädchen. oft genug habe ich es selbst gehört von eltern: er/sie tut das, weil er/sie ein bursch/mädchen ist. mit dieser einstellung geben wir verhaltensmuster weiter, determinieren sie mehr oder minder.

Pseudowissenschaft trotz objektiver Messungen

"gehirnaktivität und dichte lassen sich objektiv messen - keine ahnung, was daran pseudowissenschaftlich sein soll"

Pseudowissenschaftlich ist die simplifizierende Interpretation.

Dass männliche Gehirne im Schnitt 10% grösser sind als weibliche wurde im 19ten Jahrhundert auch objektiv gemessen - die pseudowissenschaftliche Dummheit war es, daraus eine Überlegenheit von Männern abzuleiten.