DIE ZEIT: Herr Hiesinger, ThyssenKrupp war mehrfach an illegalen Preisabsprachen beteiligt. Es gab dubiose Geldflüsse im Ausland und noch vieles mehr. Führen Sie Deutschlands korruptesten Konzern?

Heinrich Hiesinger: Also wirklich! Das kann ich absolut nicht stehen lassen. ThyssenKrupp beschäftigt mehr als 150.000 Menschen. Bis auf ganz wenige haben sich alle stets an Recht und Gesetz gehalten. Wir haben uns von 50 Mitarbeitern getrennt, weil sie sich fehlverhalten haben.

ZEIT: 50 Mitarbeiter an entscheidenden Stellen machen einen Unterschied.

Hiesinger: Die Spitze von ThyssenKrupp hat in der Vergangenheit die falschen Signale gesetzt. Es gab Fälle, da wurden Mitarbeitern Verfehlungen nachgewiesen, es gab sogar Verurteilungen, und trotzdem hat man sie weiterbeschäftigt. Man hat damals nicht erkannt, welch verheerende Botschaft das in die Organisation hineinsendet.

ZEIT: Sie müssen davon ausgehen, dass mehr Mitarbeiter von Korruption in diversen Konzernsparten wussten als die 50, von denen Sie sich getrennt haben. Erhält eine zweite Chance, wer jetzt noch bei ThyssenKrupp arbeitet?

Hiesinger: Natürlich. Mitarbeiter haben nicht die Tendenz, etwas falsch zu machen. Sie versuchen, zu verstehen, was die Unternehmenslenker wollen, sie interpretieren das Gesagte und das Ungesagte. Hier haben sich einige Führungskräfte bei ThyssenKrupp nicht eindeutig verhalten. So sind Grauzonen entstanden. Aber das lassen wir nicht mehr zu.

ZEIT: Als das Schienenkartell, eines der größten Kartelle in Deutschland, aufflog, waren Sie bereits im Amt. ThyssenKrupp hatte mit anderen Herstellern jahrelang Preise und Mengen abgesprochen. Die Deutsche Bahn und damit der Steuerzahler soll mehrere Hundert Millionen Euro zu viel für Schienen bezahlt haben.

Hiesinger: Als das Schienenkartell im Sommer 2011 bekannt wurde, haben wir innerhalb von Tagen den zuständigen Bereichsvorstand und weitere Beteiligte entlassen. Wir kommunizieren solche und andere Fälle heute ganz bewusst. Als Exempel.

ZEIT: Es sind ja nicht nur Schienen, auch bei Aufzügen, Rolltreppen und Weichen gerieten Sie ins Visier der Ermittler.

Hiesinger: Das Aufzugs- und Fahrtreppenkartell wurde bereits 2004 abgestellt. Die Weichen sind im Zuge des Schienenkartells aufgedeckt worden. Dass jetzt mehr Fälle sichtbar werden, zeigt doch nur, wie gründlich wir den Konzern durchackern. Bei einem solchen Umbruch kämen auch bei anderen Unternehmen Fälle hoch. Wir haben Konsequenzen gezogen und Mitarbeiter entlassen, gegen die wir auch Schadensersatzansprüche verfolgen.

ZEIT: Sie haben bei Siemens Karriere gemacht, sind bis in den Zentralvorstand aufgestiegen, bevor Sie Chef von ThyssenKrupp wurden. In beiden Konzernen gab es in den vergangenen Jahren große Korruptionsfälle. Können Sie heute einen korrupten von einem integren Manager unterscheiden?

Hiesinger: Nein. Es wäre anmaßend, das zu behaupten. Ich bin doch kein Lügendetektor!

ZEIT: Wie war es für Sie persönlich, in der Welt der alten Ruhrbarone anzukommen?

Hiesinger: Dass wir die Villa Hügel haben und Schloss Landsberg, das schätze ich wert. Andere Dinge fand ich amüsant. Ich war beispielsweise der erste Vorstand, der auch mal einen braunen Anzug trug. Ich war etwas underdressed.

ZEIT: Tragen Sie Zweireiher?

Hiesinger: Nie. Aber keine Sorge, ich kann mich schon benehmen. Ich habe Frack und Smoking im Schrank. Aber für die Arbeit brauche ich das nicht.

ZEIT: Haben Sie bewusst mit Traditionen gebrochen?

Hiesinger: Wir haben Privilegien abgeschafft, und das stört einige Mitarbeiter.

ZEIT: Welche waren das?

Hiesinger: Eine Reihe von Äußerlichkeiten, beispielsweise die Größe oder Möblierung eines Büros oder Einladungen zu bestimmten Veranstaltungen. Auch der Stellenwert von Titeln ist viel zu hoch. Und wenn der Besuch des Konzernchefs in einer Fabrik anstand, erinnerte das manchmal an einen Staatsbesuch, was das Drumherum angeht. Das alles muss nicht sein, das passt nicht mehr in die Zeit.

"Schwächen sind kein Problem, wenn man bereit ist, an ihnen zu arbeiten"

ZEIT: Wenn wir schreiben würden: »Ruhrbaron Hiesinger«. Fühlten Sie sich nicht geehrt?

Hiesinger: Nein, eher befremdet. Denn es hieße, ich würde eine große Distanz zu den Mitarbeitern halten, mich über sie erheben. So führe ich nicht.

ZEIT: Sie sagen, die Führungskultur solle künftig auf den Werten Offenheit, Ehrlichkeit und Leistung fußen. Worauf basierte sie denn bisher?

Hiesinger: Ich gebe Ihnen ein Beispiel: In den jährlichen Bewertungen der Führungskräfte stand, 95 Prozent seien für die Zukunft gut oder ideal befähigt. Wenn das so wäre, hätten wir keine Probleme, haben wir aber. Das waren gefällige Beurteilungen, mit denen man den Mitarbeitern die Chance genommen hat, sich zu entwickeln. Es ging nicht offen und ehrlich zu.

ZEIT: Und nun?

Hiesinger: Machen wir es anders. Führungskräfte werden zusätzlich von externen Experten bewertet. Ich habe die Kollegen gefragt, ob sie sich nicht wundern, warum es fast nie jemand bis in den Vorstand geschafft hat, doch keiner kennt die Gründe. Das hat sie überzeugt. Mit einer externen Bewertung erfahren sie endlich, was ihnen noch fehlt, um auf die Kandidatenliste zum Vorstand zu kommen.

ZEIT: Waren alle glücklich über die Ergebnisse?

Hiesinger: Nein. Eine Führungskraft kam zu mir, das Gutachten in der Hand, ganze Passagen waren gelb angestrichen. Er war richtig in Rage. Was dort stehe, sei nicht wahr, sagte er. Da habe ich ihm geantwortet, dass wir das Gutachten zuvor im Vorstand diskutiert hätten und dass das, was da drin stehe, die einhellige Meinung sei. Alle hatten so über ihn geredet, aber keiner hatte es ihm gesagt. Jetzt kann der Mann sich weiterentwickeln. Schwächen sind kein Problem, wenn man bereit ist, an ihnen zu arbeiten.

ZEIT: Wäre Ihre Aufgabe eigentlich leichter, wenn Sie bei ThyssenKrupp groß geworden wären?

Hiesinger: Im Gegenteil. Ich halte nichts von Hausmacht oder Seilschaften. Für mich ist es viel einfacher, unbelastet zu sein und den Menschen zu zeigen, dass man Erfolg haben kann ohne Seilschaften. Informelle Netzwerke mag ich hingegen sehr. Ich pflege sie und wünsche mir, dass andere Führungskräfte das auch tun.

ZEIT: Was ist der Unterschied zwischen einem Netzwerk und einer Seilschaft?

Hiesinger: Eine Seilschaft grenzt andere aus. Man verschafft sich Vorteile, indem man Wissen nur mit Eingeweihten teilt. Ein Netzwerk dagegen ist offen und verteilt Informationen relativ breit.

ZEIT: Haben die Menschen bei ThyssenKrupp Ihnen denn von Anfang an die Wahrheit gesagt?

Hiesinger: Nein, nicht alle und nicht gleich.

ZEIT: Sie fanden ein Potemkinsches Dorf vor?

Hiesinger: Ganz so kann man das nicht sagen.

ZEIT: Auch nicht bei dem Desaster in Übersee? Auf das Stahlwerk in Brasilien und das Walzwerk in den USA mussten Sie gerade 3,6 Milliarden Euro abschreiben.

Hiesinger: Als ich das erste Mal nach Brasilien gereist bin, wurde mir die dezente Frage gestellt, ob man mir das Projekt wie bisher beschreiben solle oder ob ich die Wahrheit hören wolle. Da habe ich gesagt, wenn mich einer belügt, müsse er damit rechnen, entlassen zu werden. Wenn es irgendwo ein Problem gibt und es mir vorgebracht wird, kann ich damit umgehen. Früher war das anders. Da galt man bei ThyssenKrupp als loyal, wenn man Probleme beschönigt hat – und das hat diese oft erst richtig groß werden lassen.

ZEIT: ThyssenKrupp drücken Rekordschulden von 5,8 Milliarden Euro, das Eigenkapital schrumpft dramatisch, und die Gewinne der Geschäfte, die Sie fortführen wollen, reichen nicht mal aus, um Kreditzinsen und Steuern zu begleichen. Nun wollen Sie die Werke in Amerika verkaufen. Brauchen Sie das Geld so dringend?

Hiesinger: Wir mussten uns fragen, ob der Verbund von Stahlwerk in Brasilien und Walzwerk in den USA eine Chance hat, in einigen Jahren einen ausreichenden Gewinn zu erwirtschaften. Die Antwort ist leider: nein.

ZEIT: Warum sollte sie dann jemand kaufen wollen?

Hiesinger: Technologisch und bei den Umwandlungskosten sind beide Werke heute spitze. Der Plan aber, Blöcke aus gegossenem Stahl in Brasilien herzustellen und sie mit großen Kostenvorteilen in unser Walzwerk in den USA zu schicken, geht für uns einfach nicht auf. Man muss den Verbund trennen.

"Ich mag Stahl, die Werksbesuche sind emotional und beeindruckend"

ZEIT: Warum tun Sie es nicht?

Hiesinger: Weil wir dann noch einen Hochofen in den USA und eine Walzstraße in Brasilien für insgesamt weitere fünf Milliarden Euro bauen müssten. Das werden wir nicht tun, und wir würden es auch nicht tun, wenn wir das Geld dafür hätten. Denn die Rendite in unserem Geschäft mit Aufzügen und Industrieanlagen ist viel höher.

ZEIT: Und wenn die Werke einmal verkauft sind, kriegen Sie auch die Schulden in den Griff?

Hiesinger: Wir sind dann auf einem guten Weg. Die Schulden allein sind bei einem Konzern unserer Größe nicht das Problem. Ich habe unseren Mitarbeitern gesagt: Das mit den Stahlwerken ist ein Drama. Aber am schlimmsten ist, dass ThyssenKrupp seit sieben Jahren einen negativen Cashflow erwirtschaftet, wir also mehr Geld ausgeben, als wir einnehmen. Für uns ist es wichtig, das sehr schnell zu ändern und Geld für Investitionen und Schuldentilgung zu haben.

ZEIT: Konnte man das Brasilien-Debakel kommen sehen?

Hiesinger: Einige Annahmen waren zu optimistisch, andere haben sich im Nachhinein als falsch herausgestellt. Aber ein Ereignis konnte niemand vorhersehen: Jahrzehntelang wurden die Erzpreise einmal im Jahr festgelegt. Doch 2010 haben die großen Minenkonzerne auf einmal ihre Preise an einen chinesischen Index gebunden und passen sie seither alle drei Monate an. Das hat Erz zeitweise dreimal so teuer gemacht und erklärt etwa die Hälfte unserer Probleme in Amerika. Hinzu kommen die gestiegenen Lohnkosten in Brasilien und die Aufwertung des Real.

ZEIT: Wer hat Schuld?

Hiesinger: Diese Frage müssen externe Gutachter beantworten. Letztlich hat der damalige Vorstand dem Aufsichtsrat zu optimistische Angaben gemacht und die Risiken nicht ausreichend dargestellt. Man hat innerhalb möglicher Szenarien einfach das beste genommen.

ZEIT: Aber im Aufsichtsrat sitzen doch keine Laien, sondern erfahrene Stahlmanager, allen voran Aufsichtsratschef Gerhard Cromme. Hätten die nicht misstrauisch werden müssen?

Hiesinger: Der Aufsichtsrat hat regelmäßig externe Gutachten eingeholt, wenn er zweifelte und zusätzliche Informationen wollte. Aber stets wurden die Aussagen des Vorstands bestätigt. Und externe Experten haben dem Aufsichtsrat bescheinigt, dass er seine Aufgaben verantwortungsvoll wahrgenommen hat.

ZEIT: Vor wenigen Tagen hat sich der Konzern von drei Vorständen getrennt. War das Ihr Wunsch?

Hiesinger: Es war eine enge Abstimmung zwischen Herrn Cromme und mir. Die Entscheidung oblag allein dem Aufsichtsrat, aber ich unterstütze sie voll und ganz, weil sie uns bei dem Kulturwandel hilft. Wir kamen zu dem Schluss, dass es nicht sein kann, dass wir noch Mitglieder im Vorstand haben, die schon im Amt waren, als die großen Fehlentscheidungen gefallen sind. Das habe ich meinen Vorstandskollegen auch so offen gesagt.

ZEIT: Wie glaubwürdig ist der von Ihnen propagierte Kulturwandel, wenn Berthold Beitz und Gerhard Cromme noch Einfluss haben? Berthold Beitz ist der 99-jährige Vorsitzende der Krupp-Stiftung und damit Sachwalter des größten Aktionärs. Er hat das Unternehmen über Jahrzehnte geprägt. Gerhard Cromme steht seit 2001 dem Aufsichtsrat vor.

Hiesinger: Herr Beitz genießt höchsten Respekt im Haus, auch bei mir. Aber seit ich hier bin, hat er mich nie angerufen, mir nie einen Brief zu einem operativen Thema geschrieben. Er mischt sich nicht ein. Wenn er als Ehrenvorsitzender an der Aufsichtsratssitzung teilnimmt, hat er, solange ich bei ThyssenKrupp bin, kein einziges Mal das Wort ergriffen. Noch nie. Er hört zu, weil er sich dem Erbe Alfried Krupps verbunden fühlt. Er agiert nur über die drei Entsandten aus dem Kuratorium der Stiftung.

ZEIT: Also über Gerhard Cromme.

Hiesinger: Herr Cromme hat mich von Siemens zu ThyssenKrupp geholt. Er wollte einen Neuanfang und hat mitgetragen, dass wir ein Viertel des Unternehmens verkaufen, allen voran die Edelstahlsparte, eine der Wurzeln der früheren Firma Krupp.

ZEIT: Welches Verhältnis haben Sie zu Herrn Cromme?

Hiesinger: Wir hatten von Anfang an ein vertrauensvolles Verhältnis. Dieses Vertrauen ist in den Krisenzeiten noch gewachsen.

ZEIT: Herr Cromme hat die alte Unternehmenskultur maßgeblich geprägt. Wie können Sie sagen, ThyssenKrupp könnte losgelöst vom alten Aufsichtsratschef neu anfangen?

Hiesinger: Für die Mitarbeiter wird der Kulturwandel allein durch den Vorstand und die Ebenen darunter bestimmt. Direkten Kontakt zu Herrn Cromme haben die Mitarbeiter wenig. Viermal im Jahr geht er mit dem Vorstand Mittag essen, einmal im Jahr ist er zu Gast bei unserer Führungskräftetagung. Ansonsten agiert er über den Vorstand, insbesondere über unseren Finanzvorstand und mich.

"Was Kraft kostet, ist die ständige Präsenz"

ZEIT: Was bedeutet Ihnen Stahl?

Hiesinger: Ich mag Stahl, die Werksbesuche sind emotional und beeindruckend. Als Unternehmenslenker muss ich aber eine kritische Distanz zum Geschäft haben, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Ich bin weniger am Hochofen als meine Vorgänger, aber dafür häufiger bei den Forschern im Stahlgeschäft.

ZEIT: Wenn Sie auch die Werke in Amerika abgestoßen haben, wird ThyssenKrupp kein Stahlkonzern mehr sein. Was ist dann die Klammer, die das Unternehmen zusammenhält?

Hiesinger: Unsere Ingenieurkunst. Die wird der Kern der fortgeführten Geschäfte sein, und das gilt auch für das verbleibende Stahlgeschäft, denn das ist schon heute Ingenieurkunst pur. Wir werden von uns aus nie mehr zuerst den Hochofen zeigen, wenn wir von ThyssenKrupp reden.

ZEIT: Aber rauben Sie dem Unternehmen damit nicht die Identität?

Hiesinger: Auch unser Stahlgeschäft funktioniert heute anders. Wir machen Sandwich-Stähle mit einer Schicht Kunststoff oder Karbon in der Mitte. Wir liefern Bleche an die Autoindustrie, die sind formbar, und Nanopartikel sorgen dafür, dass die Bleche, während sie gepresst werden, härten. Diese Hochtechnologie steht künftig im Vordergrund.

ZEIT: Empfinden Sie diese Wochen als stressig?

Hiesinger: Stress habe ich eigentlich weniger. Was Kraft kostet, ist die ständige Präsenz.

ZEIT: Sie sind mit fünf Geschwistern aufgewachsen. Schult das für den Job als Krisenmanager?

Hiesinger: Absolut. Ich war der Älteste von uns sechs, und da musste ich auf dem Bauernhof früh Verantwortung übernehmen. Es war meine erste Führungsaufgabe. Später habe ich gelernt, dass zu Führung eine gewisse Gelassenheit gehört. Die meisten, die um jeden Preis Karriere machen wollen, machen nie eine. Denn sie haben Angst vor den Konsequenzen ihrer Entscheidungen.

ZEIT: Was macht Sie so gelassen?

Hiesinger: Das ist eine gewisse Grundanlage. Aber auch manche Erfahrung hat mich geprägt, zum Beispiel mein Einsatz für Siemens in Indonesien. Ich war dort, als der Präsident Haji Suharto gestürzt wurde und es in Jakarta viele Tote gegeben hat. Die verbrannten Busse, die Toten, die vielen Soldaten. Wenn sich hierzulande Menschen über bestimmte Dinge aufregen, denke ich, wie unwichtig das alles ist. Das gibt einem Gelassenheit.

ZEIT: Manager leben doch normalerweise in bewachten Wohngebieten.

Hiesinger: Ich habe in keinem abgeschlossenen Wohngebiet für Ausländer gewohnt, sondern in einem indonesisch verwalteten Haus, weil ich die Kultur und Sprache lernen wollte.

ZEIT: Wird man mit Gelassenheit Vorstandschef?

Hiesinger: Nein, es braucht vielfältige Eigenschaften. Es hilft mir, dass ich eine große Unabhängigkeit empfinde. Mein Lebensstil ist unabhängig von meinem Job als Vorstandschef. Ich habe keine Schulden, bin daher nicht erpressbar, habe keine Existenzangst.

ZEIT: Haben Sie Angst zu scheitern?

Hiesinger: Nein, überhaupt nicht.

ZEIT: Sie sind sich ganz sicher?

Hiesinger: Ich bin absolut überzeugt.