ZEIT: Wenn wir schreiben würden: »Ruhrbaron Hiesinger«. Fühlten Sie sich nicht geehrt?

Hiesinger: Nein, eher befremdet. Denn es hieße, ich würde eine große Distanz zu den Mitarbeitern halten, mich über sie erheben. So führe ich nicht.

ZEIT: Sie sagen, die Führungskultur solle künftig auf den Werten Offenheit, Ehrlichkeit und Leistung fußen. Worauf basierte sie denn bisher?

Hiesinger: Ich gebe Ihnen ein Beispiel: In den jährlichen Bewertungen der Führungskräfte stand, 95 Prozent seien für die Zukunft gut oder ideal befähigt. Wenn das so wäre, hätten wir keine Probleme, haben wir aber. Das waren gefällige Beurteilungen, mit denen man den Mitarbeitern die Chance genommen hat, sich zu entwickeln. Es ging nicht offen und ehrlich zu.

ZEIT: Und nun?

Hiesinger: Machen wir es anders. Führungskräfte werden zusätzlich von externen Experten bewertet. Ich habe die Kollegen gefragt, ob sie sich nicht wundern, warum es fast nie jemand bis in den Vorstand geschafft hat, doch keiner kennt die Gründe. Das hat sie überzeugt. Mit einer externen Bewertung erfahren sie endlich, was ihnen noch fehlt, um auf die Kandidatenliste zum Vorstand zu kommen.

ZEIT: Waren alle glücklich über die Ergebnisse?

Hiesinger: Nein. Eine Führungskraft kam zu mir, das Gutachten in der Hand, ganze Passagen waren gelb angestrichen. Er war richtig in Rage. Was dort stehe, sei nicht wahr, sagte er. Da habe ich ihm geantwortet, dass wir das Gutachten zuvor im Vorstand diskutiert hätten und dass das, was da drin stehe, die einhellige Meinung sei. Alle hatten so über ihn geredet, aber keiner hatte es ihm gesagt. Jetzt kann der Mann sich weiterentwickeln. Schwächen sind kein Problem, wenn man bereit ist, an ihnen zu arbeiten.

ZEIT: Wäre Ihre Aufgabe eigentlich leichter, wenn Sie bei ThyssenKrupp groß geworden wären?

Hiesinger: Im Gegenteil. Ich halte nichts von Hausmacht oder Seilschaften. Für mich ist es viel einfacher, unbelastet zu sein und den Menschen zu zeigen, dass man Erfolg haben kann ohne Seilschaften. Informelle Netzwerke mag ich hingegen sehr. Ich pflege sie und wünsche mir, dass andere Führungskräfte das auch tun.

ZEIT: Was ist der Unterschied zwischen einem Netzwerk und einer Seilschaft?

Hiesinger: Eine Seilschaft grenzt andere aus. Man verschafft sich Vorteile, indem man Wissen nur mit Eingeweihten teilt. Ein Netzwerk dagegen ist offen und verteilt Informationen relativ breit.

ZEIT: Haben die Menschen bei ThyssenKrupp Ihnen denn von Anfang an die Wahrheit gesagt?

Hiesinger: Nein, nicht alle und nicht gleich.

ZEIT: Sie fanden ein Potemkinsches Dorf vor?

Hiesinger: Ganz so kann man das nicht sagen.

ZEIT: Auch nicht bei dem Desaster in Übersee? Auf das Stahlwerk in Brasilien und das Walzwerk in den USA mussten Sie gerade 3,6 Milliarden Euro abschreiben.

Hiesinger: Als ich das erste Mal nach Brasilien gereist bin, wurde mir die dezente Frage gestellt, ob man mir das Projekt wie bisher beschreiben solle oder ob ich die Wahrheit hören wolle. Da habe ich gesagt, wenn mich einer belügt, müsse er damit rechnen, entlassen zu werden. Wenn es irgendwo ein Problem gibt und es mir vorgebracht wird, kann ich damit umgehen. Früher war das anders. Da galt man bei ThyssenKrupp als loyal, wenn man Probleme beschönigt hat – und das hat diese oft erst richtig groß werden lassen.

ZEIT: ThyssenKrupp drücken Rekordschulden von 5,8 Milliarden Euro, das Eigenkapital schrumpft dramatisch, und die Gewinne der Geschäfte, die Sie fortführen wollen, reichen nicht mal aus, um Kreditzinsen und Steuern zu begleichen. Nun wollen Sie die Werke in Amerika verkaufen. Brauchen Sie das Geld so dringend?

Hiesinger: Wir mussten uns fragen, ob der Verbund von Stahlwerk in Brasilien und Walzwerk in den USA eine Chance hat, in einigen Jahren einen ausreichenden Gewinn zu erwirtschaften. Die Antwort ist leider: nein.

ZEIT: Warum sollte sie dann jemand kaufen wollen?

Hiesinger: Technologisch und bei den Umwandlungskosten sind beide Werke heute spitze. Der Plan aber, Blöcke aus gegossenem Stahl in Brasilien herzustellen und sie mit großen Kostenvorteilen in unser Walzwerk in den USA zu schicken, geht für uns einfach nicht auf. Man muss den Verbund trennen.