Genossenschaftsbanken Raiffeisen-Wunder

Bei den Genossenschaftsbanken wächst die Kundschaft – mit jedem Skandal bei anderen Geldinstituten.

Von: Marcus Pfeil
Datum: 02.02.2013 - 16:43 Uhr

Was für ein schöner Freitagabend für Rudolf Schmitz: Genossen aus der ganzen Republik sind in die abgelegene Kleinstadt Mayen gekommen, um ihn, den langjährigen Vize der Volksbank RheinAhrEifel, in den Ruhestand zu verabschieden. Nach dem Essen verstummen die Loblieder auf den 62-Jährigen allmählich, dann darf Rudolf Schmitz endlich auch einmal etwas sagen. Es sei vielleicht nicht das Schlechteste, ruft er vom Podium in die Lokhalle, die Bank in einer Zeit zu verlassen, in der Banker als gierige Monster beschimpft würden, die ihre Kunden über den Tisch zögen und, wenn es schiefgehe, nach dem Staat riefen. »Aber das sind wir nicht. Wir sind anders als die anderen«, sagt Schmitz. »Wir hatten das beste Jahr unserer Geschichte.« Den letzten Satz verschluckt der Applaus.

Die Volksbank RheinAhrEifel ist eine von 1.121 Genossenschaftsbanken in Deutschland. Mit 135.000 Kunden und mehr als 80.000 Mitgliedern steht sie, gemessen an der Bilanzsumme, bundesweit auf Platz 67. Eine typische Volksbank und deshalb nicht die einzige, die ein gutes Jahr hinter sich hat. Der genossenschaftlichen Finanzgruppe geht es seit Ausbruch der Finanzkrise ziemlich gut. 2011 haben die Genossen nach Steuern insgesamt 4,5 Milliarden Euro verdient, das sind 130 Millionen Euro mehr als die Deutsche Bank und fast drei Milliarden Euro mehr als die Sparkassen-Gruppe. Eine Million Menschen eröffneten seit 2008 ein Konto, fast 800.000 Neukunden haben eine Mitgliedschaft beantragt, 17 Millionen der insgesamt 30 Millionen Kunden sind damit zugleich Eigentümer ihrer Bank.

Die Genossen verfügen über ein selten gewordenes Kapital: Vertrauen. Sie haben im Gegensatz zu Landesbanken und privaten Banken keine Staatshilfe beantragen müssen. Als Gruppe mussten sie mit der DZ Bank nur ein einziges Institut durch die Krise schleppen. Ihr Einlagensicherungsfonds ist seit 2008 jährlich um 300 bis 400 Millionen Euro angewachsen. Wie viel Geld dort insgesamt angesammelt wurde, bleibt allerdings ein Geheimnis. Davon abgesehen, verfügt die Gruppe über ein Eigenkapital von über 65 Milliarden Euro: Das ist im Verhältnis zur Bilanzsumme deutlich mehr als bei Sparkassen oder bei der Deutschen Bank. Für die Rating-Agentur Standard & Poor’s sind die Genossen kreditwürdiger als jede andere deutsche Bankengruppe. Bundesbank-Chef Jens Weidmann hat ihnen kürzlich bescheinigt, »von allen drei Säulen des deutschen Bankensystems am besten durch die Krise gekommen zu sein«. Und Bundeskanzlerin Angela Merkel erklärte die Genossenschaftsidee zu einem »Modell der Zukunft«. Jeder neue Skandal bei anderen Banken lässt die Anhängerzahl wachsen.

Die Volksbanker haben ein neues Selbstwertgefühl

Wer in Mayen mit den Vorständen und Verbandsvertretern spricht, der trifft auf ein neues Selbstwertgefühl. Da sprechen einige schon von »Member-Value« statt von Shareholder-Value. Allerdings ist auch der alte Minderwertigkeitskomplex der einst als Kartoffelbanken verspotteten Institute zu spüren. Die Genossenschaftsbanker wirken wie Menschen, die ihr Glück nicht recht fassen können. Vielleicht auch weil sie ahnen, dass es schwer wird, die Popularität auf Dauer zu nutzen.

Da ist das alte Problem einer notorischen Vertriebsschwäche. Da ist das neue Problem, dass das Wachstum schnell seine eigenen Grundlagen bedroht: die Nähe zu den Kunden, die persönliche Ansprache. Und das ist das künftige Problem: dass der potenzielle Kunde im Vergleich zum heute typischen Kunden in der Stadt lebt und seine Bankgeschäfte bevorzugt im Internet erledigt. Wie sich Nähe aber virtuell schaffen lässt, da fehlt den Genossen noch die Idee. Kurzum: Das Individuelle ihres Geschäfts verschafft ihnen Zulauf, droht aber verloren zu gehen, je größer und urbaner die Kundschaft wird. Das ist der innere Widerspruch der Genossenschaftsbanken.

Bis heute kultiviert die Gruppe die alte Idee von Selbsthilfe, Selbstverwaltung und Selbstverantwortung. Mitte des 19. Jahrhunderts versuchte der konservative Sozialreformer Friedrich Wilhelm Raiffeisen mit »Brodvereinen« und Darlehenskassen, die Not leidenden Bauern des Westerwaldes aus dem Würgegriff von Wucherern zu befreien. Fast zeitgleich kam der liberale Politiker Hermann Schulze-Delitzsch in Preußen auf die Idee, verarmten Handwerkern mit »Rohstoff-Associationen« zu helfen.

Heute folgt die so entstandene Finanzgruppe mit Volks- und Raiffeisenbanken, mit Sparda- und PSD-Banken einer klaren Arbeitsteilung: Die 1121 Institute bieten mit ihren 13.350 Filialen und fast 20.000 Geldautomaten das klassische Bankgeschäft an. Das Zentralinstitut DZ Bank und die Tochterfabriken Schwäbisch Hall, R+V-Versicherung und Union Investment beliefern sie mit Bausparverträgen, Versicherungspolicen und Investmentfonds, die bei Branchentests regelmäßig gut abschneiden.

Häufig hört man inzwischen den Satz: »Jahrelang wurden wir als biedere Bank belächelt, jetzt sind wir wieder wer.« Auch von Elmar Schmitz, dem Chef der Volksbank RheinAhrEifel, nicht verwandt mit Rudolf Schmitz. In seinem Büro prangen Fotos mit den Wahrzeichen der Region an der Wand: der Nürburg, der Ahr und der Benediktinerabtei Maria Laach, davor der Claim »Wir sind Heimat«. Der sperrige Name deutet darauf hin, dass die Bank seit ihrer Gründung 1866 bereits öfter fusioniert hat, genau genommen mehr als 60-mal. »Ich brauche hier trotzdem keinen Navi. Wir machen nur Geschäfte, die wir können, mit Menschen, die wir kennen«, sagt Schmitz.

Dazu zählt Anton Mannheim. Der Rentner trägt eine beigefarbene Anglerweste, früher war er selbstständiger Elektroinstallateur. Mannheim gehört zu jenen Kunden, denen die Volks- und Raiffeisenbanken ihr Kartoffelbankenimage verdanken. Bis heute hat der 67-Jährige keine EC-Karte, zahlt nur bar, und seine Überweisungen erledigt er am Schalter. Anton Mannheim ist seit 40 Jahren Genosse bei der Volksbank RheinAhrEifel. Die Bank hat sein Haus finanziert. Und als Eigentümer kam er früher immer zu den Mitgliederversammlungen – bis die immer »glatter abgelaufen sind«. Früher sei man am Abend noch gemütlich beisammengesessen, sagt Mannheim. »Der persönliche Bezug schwindet.«

In letzter Zeit hat sich Anton Mannheim immer öfter über seine Bank geärgert: Weil in Brohl, in seiner Filiale, das Personal wechselte, aber auch, weil er findet, die Spanne zwischen Überziehungs- und Einlagenzinsen sei zu hoch. »Kein Unterschied mehr zu den Großbanken«, sagt er. Er habe Angst um den genossenschaftlichen Gedanken. Und deshalb schrieb er der Bank einen dreiseitigen Brief. Zwei Tage später hat ihn Elmar Schmitz angerufen, sie haben sich persönlich getroffen und zwei Stunden miteinander geredet. Schmitz sagt, er mache das immer so, wenn sich ein Kunde beschwert. Anton Mannheim sagt, Schmitz sei ein feiner Mann.

Unternehmer Rosenbaum kennt seinen Bankberater seit der Kindheit

Als Elmar Schmitz 1981 bei der Bank angestellt wurde, gab es noch 50 Filialen mehr. »Die Pfarrer in den Dörfern waren damals schon weg«, sagt er heute. Und er fragt sich, wie verwurzelt die Genossenschaftsbanken nach den unzähligen Fusionen überhaupt noch sein können. Kann die Idee der sozialen Kontrolle, bei der diejenigen, die Geld einzahlen, jene kontrollieren, die Geld bekommen, noch funktionieren? Die Nähe zum Kunden koste Geld. »Und weil wir immer noch stärker in der Fläche sind als alle anderen Banken, haben wir auch höhere Kosten«, sagt der 56-Jährige. Deshalb die Fusionen, deshalb die Konditionen, über die sich Mannheim beschwert.

Das Geschäftsmodell der Genossen ist nun mal das klassische Bankgeschäft: Sie zahlen niedrige Zinsen an Privatkunden wie Mannheim und verleihen deren Geld teurer an Mittelständler wie Lothar Rosenbaum. Der 51-Jährige restauriert mit seinen 40 Mitarbeitern Kirchtürme, baut Holzhäuser und konstruiert Dachstühle. Rosenbaum ist seit seiner Kindheit Kunde der Volksbank, also seit mehr als 20 Jahren. Sein Vater beschäftigte fünf Mitarbeiter und erwirtschaftete Einnahmen von 500.000 Euro; einen Kredit brauchte er nie. Lothar Rosenbaum hat für 450.000 Mark eine CNC-Maschine für den Holzabbund auf Pump finanziert – trotz väterlicher Bedenken. Schon nach drei Jahren waren die Schulden getilgt. Heute macht er jedes Jahr zwischen vier und fünf Millionen Euro Umsatz.

Rosenbaum hat den Geländewagen vor dem Haus abgestellt. Er sitzt in seiner Küche, die er aus Douglasie gezimmert hat, und erzählt davon, dass die besten Geschäfte, die er gemacht habe, jene ohne Vertrag gewesen seien. Er brauche Nähe, gerade in Gelddingen. Zu Zeiten des Neuen Marktes sei er mal auf die Nase gefallen, weil ihm eine Großbank einen Fonds wärmstens empfohlen habe. Schon damals habe es ihn geärgert, dass er den Berater nicht persönlich kannte, dass ihn keiner angerufen habe, um sich zu entschuldigen. Deshalb mag er die Volksbank, weil er sich wie auf seiner Baustelle auf Leute verlassen will. So wie auf seinen Berater Peter Schäfer. Ihn kennt er seit der Kindheit, die Väter gingen schon zusammen zur Kirche, der eine war Kirchenrechner, der andere Messdiener. Jedes Quartal reden Schäfer und Rosenbaum über das zyklische Geschäft. Er brauche einen strengen Begleiter, sagt Rosenbaum, und einen, »der den Bauch treffe«.

»Das können die Genossen wegen ihrer Nähe zu den Kunden besser als andere«, sagt Udo Steffens, Präsident der Frankfurt School of Finance & Management. Zwar entscheiden auch bei den Genossen Scoringverfahren, ob Menschen wie Rosenbaum einen Kredit bekommen, aber eben nicht allein. Im Zweifel entscheiden Banker wie Schäfer. Das Kreditgeschäft mit Unternehmen und Selbstständigen wächst seit 2008 mit etwa vier Prozent stärker als bei der Konkurrenz, im vergangenen Jahr stieg das Kreditvolumen sogar um sieben Prozent, bei Banken und Sparkassen im Schnitt nur um 2,5 Prozent. Inzwischen kommen 15,5 Prozent aller Unternehmenskredite in Deutschland aus den Reihen der Genossen. Die Großbanken kommen auf 13 Prozent. Die Abschreibungen auf faule Kredite seien im Vergleich zu den Sparkassen mit etwa 700 Millionen Euro im vergangenen Jahr relativ niedrig, sagt Steffens.

Im Gegensatz zur Vergabe von Firmenkrediten sei das Privatkundengeschäft die Schwäche der Genossen, sagt Dirk Schiereck von der TU Darmstadt. Sie verkauften zu wenige Produkte. Im vergangenen Jahr ist deshalb der Provisionsüberschuss um vier Prozent gesunken. »Die meisten der 30 Millionen Kunden sind relativ ertragsschwach«, sagt der Frankfurter Professor Steffens.

Elmar Schmitz kennt das Problem. Zwar hat seine Bank im vergangenen Jahr ein Kreditwachstum von sechs Prozent geschafft, das Neukreditvolumen stieg sogar um 28 Prozent, aber auch seine Bank verdient zu wenig mit Privatkunden. Und wenn, wie in den vergangenen Jahren, die Realeinkommen unterproportional steigen, treffe das die Volksbanken stärker als andere.

Die Bank steckt in einer Zwickmühle, denn der Versuch, mehr Geschäft und Gewinne zu machen, kann Vertrauen kosten. Ein wenig Erfahrung hat man damit bereits gemacht. Bis vor drei Jahren hat auch seine Bank ihren Kunden Schiffsbeteiligungen aufgeschwatzt. Und natürlich Zertifikate.

»Die Volks- und Raiffeisenbanken sind keine Heiligen, sie beraten nicht unabhängiger und besser als die anderen. Die eigenen Produkte haben beim Vertrieb natürlich Vorrang«, sagt Niels Nauhauser von der Verbraucherzentrale Baden-Württemberg. Er belegt seine Zweifel mit zwei eigens angefertigten Studien. Die zeigen, dass sich die Genossen – wie andere Banken auch – weigern, ihre verdeckten Provisionen offenzulegen. Auch die seit 2010 vorgeschriebenen Beratungsprotokolle würden bei den Volksbanken nur selten den Inhalt eines Beratungsgesprächs wiedergeben. Vielmehr gehe es oft allein darum, sich der Haftung zu entziehen.

Elmar Schmitz ärgert sich über solche Vorwürfe. Mehr noch bringt ihn aber die Regulierungswut auf die Palme. Es gefällt dem Bankchef nicht, dass jeder Bankberater unter Generalverdacht steht. Er würde niemals mit dem neuen Slogan der Deutschen Bank werben, in dem die Mitarbeiter der Großbank bekunden, ihre Kunden so zu beraten, dass sie ihnen auch nach Jahren noch in die Augen schauen könnten. »So etwas ist bei uns doch selbstverständlich«, sagt Schmitz. Anders als die Verbraucherschützer glaubt er nicht, dass ein Beratungsprotokoll die Beratung verbessert.

Internetvertrieb fällt den Genossen schwer. Jetzt gibt es einen Arbeitskreis

Schmitz steuert seine Leute auch nicht über Abschlüsse, sondern über Kontakte. »Vertrauen geht nur über Kontakt«, sagt er. 60 Kundentermine muss jeder Berater pro Monat vereinbaren, zwölf Neukunden pro Jahr akquirieren. »Da liegen wir drüber.« Damit das so bleibt, hat er ein neues Arbeitszeitmodell eingeführt. Zweimal pro Woche muss jeder Berater jetzt bis 19 Uhr bleiben, weil viele Kunden pendeln und vor 16 Uhr keine Zeit haben. Der Bonus der Berater hänge nicht an der Zahl verkaufter Fondssparpläne, sondern am Gesamtergebnis der Bank, sagt er. Es gebe auch keine Ranglisten unter den Mitarbeitern wie bei anderen Banken. Was sagt er dazu, dass einige Mitarbeiter hinter vorgehaltener Hand dennoch über den Leistungsdruck klagen? »Die gibt es immer.«

Elmar Schmitz weiß, dass die Genossen nicht alles richtig machen, dass es vielleicht nur ein flüchtiger Trend ist, der die Kunden zu ihnen treibt. »Wenn wir so gut wären, hätten wir da nicht besser sein müssen als das bisschen Wachstum?« Er ahnt, dass die Genossen bald wieder als die biederen Banken gelten könnten, für die sich keiner mehr so intensiv interessiert.

»Die Regionalität ist heute vielleicht die Stärke der Genossen, aber künftig eine klare Wachstumsbegrenzung«, sagt Wissenschaftler Steffens. Studien des Genossenschaftsbankenverbandes belegen, dass der durchschnittliche Kunde wie Anton Mannheim älter als 50 ist und zu 80 Prozent in ländlichen Regionen zu Hause ist. Verbandschef Fröhlich beklagt das »Klumpenrisiko des demografischen Wandels. Uns sterben insbesondere auf der Privatkundenseite die Kunden weg. Wenn die Jugendlichen das Elternhaus verlassen, haben wir Probleme, die Kundenbeziehung zu halten. Wenn wir uns nicht aktiv mit den modernen Vertriebswegen auseinandersetzen, werden wir irgendwann ziemlich einsam sein.«

Im Westen seines Geschäftsgebietes, in der Vulkaneifel, ist diese Einsamkeit längst spürbar. Die Bevölkerung geht heute schon Jahr für Jahr um drei Prozent zurück. Auf den Verbandstagungen reden die Genossen deshalb immer häufiger von »digitaler Nähe« und »Social Media« und fragen sich, ob man die gewohnte Vertrautheit auch über Facebook herstellen kann. Bei der Volksbank RheinAhrEifel hätten ein paar junge Kollegen jetzt einen Arbeitskreis gebildet, erzählt Elmar Schmitz. Für so was brauche er allerdings noch ein Navi.