Investmentbanker: Das Erbe nach dem Crash

Warum kommt die Deutsche Bank nicht aus den Schlagzeilen heraus? Eine Erklärung liefert die Geschichte dieses Mannes.

• Von: Nils Ole Oermann
• Datum: 22.02.2013 - 12:07 Uhr

Die Geschichte, die hier erzählt wird, erinnert in ihrem Anfang und ihrem Ende an Schillers Wallenstein, an »des Glückes abenteuerlichen Sohn, der, von der Gunst der Zeiten emporgetragen«, auf seiner Bahn von Ehrgeiz und Erfolg in den Tod rast. Sie könnte beginnen im Londoner Büro eines der mächtigsten Bankangestellten der Welt: Anshuman »Anshu« Jain, seit 1. Juni 2012 gemeinsam mit Jürgen Fitschen neuer Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bank. In Jains Büro steht die Fotografie eines Mannes, den außerhalb der Welt des Investmentbankings wenige kennen: Edson Mitchell, der Wallenstein dieser Geschichte und Jains Mentor.

Edson Mitchell ist für Anshuman Jain, den aus Jaipur im indischen Bundesstaat Rajasthan stammenden Sohn eines Karrierebeamten, vor 20 Jahren weit mehr gewesen als ein Förderer. Eher einer, für den Jain nach eigener Aussage »bis ans Ende der Welt gegangen wäre«. In unserem Interview bezeichnete er Mitchell als Vaterfigur, dessen Ableben ihn ähnlich getroffen habe wie der Tod eines nahen Angehörigen. Ohne ihn wäre Jain wahrscheinlich nie auf die Idee gekommen, Mitte der 1990er Jahre von der Investmentbank Merrill Lynch zur Deutschen Bank zu wechseln. Jain folgte damals seinem Mentor zu Deutschlands großer Universalbank. Er war einer von Edson Mitchells engsten Mitarbeitern, wenn auch Anfang der 1990er Jahre noch auf viel niedrigerer Hierarchieebene. Mitchell entwickelte ein besonderes Interesse an dem jungen Mann und förderte ihn nach Kräften. Solche intensiven Beziehungen gibt es häufiger in der Arbeitswelt. Bedeutsam auch für Dritte werden sie, wenn die Beteiligten zu den einflussreichsten Investmentbankern ihrer Zeit aufsteigen.

Warum fällt das Foto in Anshu Jains Büro auf? Es zeigt Edson Mitchell, der als Enkel schwedischer Einwanderer in einfachen Verhältnissen am 19. Mai 1953 in Portland, Maine, geboren wurde. Es zeigt einen Mann mit grünen Augen, der sportlich, charismatisch und etwas verwegen wirkt. An Mitchells eigenes Büro in der Great Winchester Street No. 23, der Londoner Zentrale der Deutschen Bank, haben dieselben Besucher, die jenes alte Foto erwähnen, sehr viel prosaischere Erinnerungen. Fest im Gedächtnis haften geblieben ist den meisten zum Beispiel jener Kühlschrank, aus dem der Amerikaner seinen Gästen großzügig Diet-Coke-Dosen anbot und selbst in großen Mengen trank, um das Eis zu brechen: »People never remember what you tell them. They always remember how you made them feel.« Ebendarum erinnern sich die Befragten an einen scheinbar banalen Kühlschrank. Und sie schmunzeln, wenn sie von Mitchells Mentholzigaretten erzählen, die der Amerikaner an seinem recht spartanisch eingerichteten Arbeitsplatz mit Ausnahmegenehmigung rauchen durfte.

Kann man aus dem Leben und den Verhaltensweisen eines außergewöhnlichen Vertreters der Finanzindustrie belastbare Schlüsse ziehen hinsichtlich der Sitten und Gebräuche, die in dieser Branche gelten? »Die Investmentbanker« an sich gibt es natürlich genauso wenig wie »die Deutsche Bank«, aber die Arbeit jener Investmentbanker, die als moderne »Konquistadoren« den Gegenstand dieses Buches bilden, ist klar abgrenzbar von der Arbeit jener laut Bundesbank rund 650.000 in Deutschland tätigen Bankangestellten, die ihren Lohn im Jahr 2011 mit dem Leihen und Verleihen des Geldes ihrer Kunden und dem Vermarkten anderer Finanzdienstleistungen verdienten. Nur ein knappes Drittel von ihnen arbeitete bei Privatbanken. Und die Analyse einer Karriere eines so außergewöhnlich erfolgreichen wie auch in vielem typischen Vertreters dieser Zunft, der viele der mit dem Investmentbanking verbundenen Stereotype erfüllt und sich doch auch von ihnen abhebt, hilft da weiter.

Warum schaffte es zur Jahrtausendwende ein charismatischer Amerikaner in den Vorstand dieser ursprünglich sehr deutschen Institution, ein Mann, der so gar nicht zur deutschen Kultur eines »Bankbeamten« passen wollte? Und warum entschied sich eine im Vergleich zu amerikanischen Investmenthäusern eher risikoscheue Bank nach 1989 überhaupt dazu, im Nachhall des Falles der Berliner Mauer eine globale Investmentbank zu werden? Haben sich Mitchell und seine Kollegen mit ihrem neuen Geschäftsmodell letztlich strategisch falsch verhalten, weil sie den Bogen überspannten? Frisst gar die Revolution am Ende ihre Kinder?

Dies ist also eine Sittengeschichte der Finanzbranche, die Darstellung eines so einzigartigen wie typischen Einzelfalles. Einzigartig wurde das Leben eines der wichtigsten Investmentbanker auch durch sein abruptes Ende auf dem Höhepunkt: Mitchell starb zwei Tage vor Weihnachten 2000 durch einen Flugzeugabsturz. Er starb so schnell und spektakulär, wie er lebte.

Der Anfang vom Ende seiner Geschichte, der Beginn dieser Erzählung, datiert auf den 21. Dezember 2000. Der Mann auf dem Foto in Anshu Jains Büro besucht mit seiner Geliebten die Weihnachtsfeier der Deutschen Bank in London. Ausgerichtet wurde diese legendäre Party im Grosvenor House, einem Fünf-Sterne-Hotel mit über 400 Zimmern an der feinen Londoner Park Lane nahe Mayfair, wo heutzutage allein das Parken elf Britische Pfund pro Stunde kostet. Kurz zuvor hatte Mitchell das vielleicht letzte dienstliche Gespräch seines Lebens geführt – mit Josef Ackermann.

Über 1.500 Gäste trafen sich an diesem Abend in London, um einen ungewöhnlich erfolgreichen Jahresabschluss mit den Investmentbankern aus dem Bereich Global Markets zu feiern, die für einen Großteil des Gewinns der Deutschen Bank verantwortlich zeichneten. Kaum fünf Jahre nach seinem Wechsel war Edson Mitchell seinem Ziel, aus diesem Institut eine der besten Investmentbanken der Welt zu machen, ein gutes Stück näher gekommen. Just in diesem Geschäftsjahr 2000 war er gemeinsam mit seinem amerikanischen Kollegen Michael Philipp in den Vorstand der Deutschen Bank eingezogen. Es wird sicherlich nicht jedem gefallen haben, dass mit Mitchells Berufung ab Sommer 2000 nun auch im Vorstand der Deutschen Bank Englisch gesprochen und protokolliert wurde.

Dem neuen Vorstand Edson Mitchell war es mit einer kleinen Gruppe von etwa 100 »Indianern« als deren »Häuptling« gelungen, aus der Investmentbanking-Abteilung eines in diesem Geschäftsfeld eher unbedeutenden, aber kapitalstarken deutschen Finanzinstituts einen echten Player am Markt zu machen. Vor Mitchells Ägide war die Deutsche Bank im Bereich Investmentbanking/Global Markets im Vergleich mit anderen Geldhäusern nicht nennenswert vertreten. Der Amerikaner und seine Kollegen brachten die Deutsche Bank in den einschlägigen Ranglisten in weniger als fünf Jahren unter die internationalen Top Ten jener Bereiche, die sie verantworteten. Sowohl Rolf-E. Breuer als auch Anshu Jain betonten im Interview, wie wichtig solche Rankings damals wie heute sind, wenn man seinen strategischen Schwerpunkt im Investmentbanking haben will: Niemand macht gern Geschäfte mit der Nummer 24; ob nun Nummer 24 der örtlichen Klempnerbetriebe oder Nummer 24 der globalen Investmentbanken.

Während die Deutsche Bank in den 1980er Jahren vor allem durch Industriebeteiligungen von sich reden machte – etwa bei Philipp Holzmann, Allianz oder Daimler –, setzten Mitchell und Kollegen ganz auf das OPM - other people’s money - Geschäftsmodell des Investmentbanking. Man musste Kunden in möglichst viele, große und schnell wechselnde Transaktionen einbinden, die so gestaltet wurden, dass die Klienten damit potenziell mehr gewinnen (und damit natürlich auch verlieren!) konnten als mit einem festverzinslichen Papier oberhalb der Inflationsrate oder durch die Beteiligung an einem eher langweilig-soliden Unternehmen. Das gleichzeitig damit verbundene Risiko blieb zuweilen bewusst unklar und in jedem Fall nicht bei der Investmentbank. Um dies zu erreichen, mussten Häuptlinge wie Mitchell ein Team von Experten zusammenstellen, die so harmonierten, dass die Bank die zu diesem Geschäftsziel passenden Finanzprodukte selbst entwickelte, verkaufte und sich gleichzeitig andernorts gegen die damit verbundenen Risiken absicherte. Mitchell und Jain wussten, wovon sie redeten: Anders als viele deutsche Vorstände der Bank hatten sie selbst bei Merrill Lynch als einer typischen Investmentbank amerikanischen Stils jahrelang Erfahrungen gesammelt und am Telefon gesessen und Kunden derlei Produkte verkauft.

Die Anregung, das Verhältnis Mitchells zu seinen Mitarbeitern mit dem Bild eines Indianerhäuptlings oder gar als Chef einer Gruppe von »Söldnern« und »Eroberern« zu beschreiben, stammt im Übrigen aus Gesprächen mit Mitchells wichtigsten Vorgesetzten und wurde von vielen seiner Kollegen bestätigt, ja zugespitzt. Mitchell habe seine »Indianer« ausgewählt, eigenständig angeheuert und geführt und sei als deren Motivator und als Verwalter der Kriegs- und Bonuskasse extrem talentiert gewesen. Auch das Wort »Söldner« oder »Konquistador« sei in diesem Zusammenhang nicht falsch. Keiner meiner Gesprächspartner korrigierte oder unterbrach mich jemals, wenn ich im Zusammenhang mit Edson Mitchell eines der beiden Worte verwendete, obwohl das Wort Söldner im Deutschen, ähnlich wie mercenary im Englischen, eine negative, professionelle Konnotation hat. Im Gegenteil: Wie bei Eroberern und Söldnern – exakt so sei ihr Geschäftsmodell gewesen, sagte ein ehemaliger Mitarbeiter der Bank, und ich dürfe das gern wörtlich so zitieren: Mitchell und seine Truppen seien »Konquistadoren« gewesen.

Er versuchte im Winter bei Dämmerung zwischen zwei Bergen zu landen

Jedenfalls: Der Banker der Superlative war an jenem vorweihnachtlichen Abend im feinen Grosvenor House im Herzen Londons in »brillanter Stimmung«, aufgeräumt und so gewinnend und charmant, wie Mitchell es auch sein konnte, wenn er denn wollte. Er tat das, was er mit seinen Teams auch besonders gut konnte: feiern. Er hatte allen Grund. Perfekte Zahlen, eine gefestigte Position in seiner Bank und der bevorstehende Weihnachtsurlaub in seinem Heimatort Rangeley im US-Bundesstaat Maine bestimmten seine Laune an diesem Abend. Nach der Weihnachtsfeier verbrachte er die Nacht in London, um am nächsten Morgen, getrennt von seiner Geliebten, mit einem Linienflug nach Boston, Massachusetts, zu fliegen. Vor dem Zielort Rangeley, wo er mit ihr und seinen Kindern die Weihnachtsferien verbringen und am Saddleback Mountain Ski fahren wollte, machte er eine Zwischenlandung in seinem Geburtsort Portland, Maine. Dort kaufte er Weihnachtsgeschenke, um sich dann von dem langjährigen und erfahrenen Piloten Stephen A. Bean in die Weihnachtsferien befördern zu lassen.

Edson Mitchell saß im hinteren Teil der elegant ausgestatteten Maschine, die bis zu neun weitere Passagiere transportieren konnte. Diesmal war er allein. Es ist, vor allem innerhalb der Deutschen Bank, gemutmaßt worden, Mitchell habe das abgestürzte Flugzeug an jenem Abend selbst gesteuert. Darauf gibt es keinerlei Hinweise. Mitchell liebte Flugzeuge, schnelle Autos – gerne aus deutscher Produktion – und schnittige Boote. Er hatte Freude an Geschwindigkeit; aber er wusste, wie schwer sie zu beherrschen war. Ohne Pilotenschein hätte er gewiss nicht versucht – nur um sich mal als Flieger auszuprobieren –, bei einbrechender Dunkelheit im Winter eine Instrumentenlandung zwischen zwei Bergen hinzulegen, wie das der Flugplatz in Rangeley verlangte. Mitchell konnte Risiken ausgezeichnet einschätzen, ebenso seine Grenzen.

Am 26. Dezember 2000 reist Ackermann nach London, um das durch Mitchells Tod entstandene Machtvakuum zu füllen. Sein Kandidat für Mitchells Nachfolge war nach eigener Aussage schnell der erst 38-jährige Anshu Jain.

Man las in den Nachrufen von einem Mann mit dem höchsten Gehalt, das die Deutsche Bank einem Mitarbeiter bis dahin gezahlt hatte. Von einem Mann, der für einen Zahnarzttermin mit der Concorde von London nach New York geflogen sei. Derlei klang selbst in den Boomzeiten so vermessen wie bunt, dass vielen Interviewpartnern, wenn sie Geschichten aus der fünfjährigen Arbeit Mitchells für die Deutsche Bank erzählten, regelmäßig ein Lächeln das Gesicht erhellte. Viele mochten Edson Mitchell gerade wegen seiner Direktheit und Chuzpe. Natürlich: Die Karriere Mitchells erscheint nach 2008, nach Immobilienkrise und Lehman-Pleite, in einem noch grelleren Licht. Ein deutscher Vorstand der Deutschen Bank betonte im Interview, dass Weihnachtspartys der Art, wie sie Mitchell und seine Kollegen gern und exzessiv feierten, gefolgt vom obligatorischen Herrenprogramm in der Londoner Diskothek Equinox, heute so nicht mehr denkbar wären.

Doch schon zu seinen Lebzeiten war Edson Mitchell selbst innerhalb des Investmentbankings – und allemal innerhalb der Deutschen Bank – ein außergewöhnlicher Fall: Er war zu seiner Zeit tatsächlich (man ist fast versucht zu sagen: natürlich) der bis dahin bestbezahlte Mitarbeiter in der Geschichte der Deutschen Bank. Mit einem geschätzten Jahreseinkommen von über 30 Millionen Mark brutto verdiente der Amerikaner in seinen besten Zeiten pro Jahr womöglich mehr als alle deutschsprachigen Bankvorstände in der Frankfurter Taunusanlage zusammen.

Nur weiß man eben mit Albert Einstein: Alles ist relativ. Und das gilt auch und gerade für Gehälter. Von den Einkommen der bestbezahlten Investmentbanker war Ed Mitchells Verdienst nämlich deutlich entfernt, für die Deutsche Bank war der Amerikaner eigentlich ein Schnäppchen. Im Vergleich zu den Investmentbanking-Chefs von Merrill Lynch, Goldman Sachs oder Morgan Stanley verdiente Mitchell geradezu wenig. Wie viel Edson Mitchell nach seinem Wechsel von der amerikanischen Investmentbank Merrill Lynch in das damals eher drittklassige Investmentbanking der Deutschen Bank im Jahre 1995 tatsächlich genau verdiente, darüber lässt sich – ähnlich wie bei dem noch höher taxierten Gehalt Anshu Jains vor seiner Berufung in den Vorstand – trefflich spekulieren; aus dem einfachen Grund, weil auf den Managerebenen unterhalb des Vorstandes die Gehälter nicht veröffentlicht werden mussten. Fest steht, dass derjenige, der einen Regionalligisten nach weniger als fünf Jahren in die Spitzengruppe der Champions League des globalen Investmentbankings führte, fürstlich honoriert worden sein wird. Fest steht auch, dass derjenige, in dessen Büro Mitchells Foto steht, das Gehalt seines Mentors als dessen Nachfolger auf dem Chefsessel des Investmentbankings noch deutlich übertreffen sollte. Die Schätzungen für Anshu Jains Jahresgehälter vor seiner Wahl in den Vorstand variieren zwischen 30 Millionen und 100 Millionen Euro brutto pro Jahr. Die Schätzungen über Jains Gesamtverdienst bei der Deutschen Bank schwanken zwischen 200 und 500 Millionen Euro brutto für die Zeit seines Engagements in den letzten anderthalb Jahrzehnten.

Geld und der gewonnene Wettbewerb sind in Mitchells Branche letztlich die alles entscheidenden Größen und Gradmesser des Erfolgs. Keine Bank hat Geld zu verschenken. Sie verschenkt auch keine Gehälter und Boni. Sie nutzt sie vielmehr, um die Nützlichkeit ihrer Mitarbeiter zu bewerten und zu kommunizieren. In einem von extremem Wettbewerb, Ehrgeiz und Futterneid geprägten Betriebsklima kann am Ende eines Geschäftsjahres jeder Mitarbeiter auf Dollar, Euro und Cent genau an seinem Gehaltsstreifen ablesen, wie viel er der Bank wert war und wie groß die Erwartungen an ihn sind. Vor allem aber kann jeder genauestens vergleichen, wie viel er im Vergleich zu seinen Kollegen bekommt, wie hoch in der Hackordnung er angesiedelt ist und wo er sich in der betriebsinternen Nahrungskette befindet. Wer diese Frage für sich stellt, der weiß auch, wie süß das Gefühl ist, es weit nach oben zu schaffen.

Edson Mitchell war nicht etwa per se versessen auf Geld. Im Gegenteil: Seine Familie und seine engsten Mitarbeiter beschreiben ihn als sehr großzügigen Menschen. Diejenigen, die ihn gut kannten, charakterisieren ihn als versessen auf jede Art von Wettbewerb, bei dem er als Sieger den Platz verlassen wollte. Mitchell liebte Wetten – besonders liebte er die, deren Chancen und Risiken er vorher sorgfältig kalkuliert hatte. Von seinem Freund von der Highschool, der danach sein Steuerberater wurde, über seine akademischen Lehrer am Elite-College Dartmouth bis hin zu seiner Frau und seinem Schwiegervater, vom örtlichen Handwerker bis hin zu seiner rechten Hand bei der Deutschen Bank: Sie alle erzählen von einem Edson Mitchell, der sich in jeder möglichen und unmöglichen Situation mit anderen messen und in Wettbewerb treten musste. Mitchell konnte nicht verlieren. Verluste seiner Trader waren ihm ebenso ein Graus, wie beim Schachspiel gegen seinen Sohn zu verlieren. Und der nur 169 Zentimeter große Mann suchte sich mit Basketball ausgerechnet eine Sportart aus, bei der er ob seiner Körpergröße statistisch unterlegen sein musste – die er aber so lange trainierte, bis er auch auf diesem Spielfeld mit anderen mithalten, ja seine Gegner besiegen konnte.

Dieser zwanghafte Drang, zu wetten und zu gewinnen, führt auch zur Antwort auf eine Frage, die sich seine ehemaligen Mitarbeiter bis heute stellen: Was wäre, wenn das Flugzeug nicht abgestürzt wäre? Während bei vielen der deutschen Interviewpartner und auch bei einigen Wirtschaftsjournalisten die Meinung vorherrschte, Mitchell wäre der Nachfolger von Josef Ackermann geworden, wird diese Ansicht von jenen, die mit ihm in London gearbeitet haben und die ihn persönlich gut kannten, nicht geteilt – und dem schließe ich mich an.

Seine Frau Suzan beschrieb bei unserem Interview in einem Wohnzimmer in West Palm Beach in Florida, dass er weder über die Deutsche Bank viel wusste noch eine besondere Affinität zur Arbeit in Europa hatte. Im Gegenteil, der Dienstort London führte zu einer finalen Ehekrise. Mitchell, so Suzan, war über einen Headhunter zur Deutschen Bank gekommen, weil er im Bankwesen als ein Entrepreneur und dealmaker galt, der etwas aufbauen wollte. Er war aber niemand, der gut Verluste ertragen konnte oder ein Schiff in Krisenzeiten steuern wollte, schon gar nicht, um in der Folge als Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bank mit geringerem Einkommen als zuvor in Frankfurt zu residieren.

Mitchell wurde in einem Gespräch mit einem engen Vertrauten eher bewundernd als »aggressive in a positive way« bezeichnet. Aggressivität ist für den Normalmenschen gemeinhin keine positive Charaktereigenschaft. Im Investmentbanking hingegen ist sie überlebenswichtig. Zur Erfüllung seiner Mission bei der Deutschen Bank, etwa bei der Zusammenstellung der Teams aus Experten und Tradern in der richtigen Mischung, war ständiger Wettbewerb untereinander das Schlüsselmoment in Mitchells Führungskonzept. Gerne setzte er zwei seiner Teammitglieder in London an dieselbe Aufgabe, um evolutorisch-darwinistisch im direkten Wettbewerb den Talentierteren und damit im Markt Überlebensfähigeren zu ermitteln, was regelmäßig immer auch hieß, den Schwächeren zu »terminieren«.

Aber zu diesem Willen zum stetigen Wettbewerb musste etwas anderes hinzukommen: die Möglichkeit, weit mehr Geld zu verdienen als anderswo, verbunden mit der professionellen Herausforderung, mit seinem und für sein Team in absehbarer Zukunft eine noch ganz andere Größenordnung an Gewinnen einfahren zu können. So wie viele Konquistadoren des 16. Jahrhunderts weniger von einer Ideologie oder politisch-religiösen Mission getrieben waren als vielmehr von der Aussicht, Eldorado zu finden und dadurch unglaublich reich zu werden, so ist natürlich Geld der entscheidende Motivationsfaktor im Investmentbanking. Edson Mitchell wusste dies genau und unterschied sich von vielen seiner Frankfurter Kollegen durch einen beinahe virtuosen Einsatz dieses Motivationsmittels, und zwar in einer Höhe und in einem Umfang, die in der Deutschen Bank zu Zeiten Alfred Herrhausens unvorstellbar gewesen wären.

Sicherlich, im Investmentbanking fließt kein Blut, es geht zunächst »nur« um Geld. Dennoch gibt es bemerkenswerte Parallelen zu den Söldnertruppen des 16. Jahrhunderts. Gerade Politiker und Regulierungsbeamte verstehen oft nicht, dass Investmentbanking auf einem Söldnermodell mit vergleichsweise kurzen Laufzeiten basiert. Man verkauft seine Arbeitskraft so teuer wie möglich, und zwar nur mittelbar und auf Zeit an eine Institution. Loyal ist man vor allem Personen gegenüber.

Wenn jemand Mitchells Denkweise aufgesogen hat, dann ist es Anshu Jain

Das galt zu Mitchells Zeiten, und dasselbe gilt heute. Warum sonst titelte die Financial Times Deutschland: Jain belohnt seine Getreuen? Jain hatte schließlich zum Amtsantritt 2012 Henry Ritchotte (USA), Stuart Lewis (Schottland) und Stephan Leithner (Österreich) in den Vorstand berufen. Er hatte den 1999 noch unter Mitchell eingestellten Jacques Brand zum Nordamerikachef gemacht und den Italiener Michele Faissola als Zuständigen für die Vermögensverwaltung ins erweiterte Führungsgremium (Group Executive Committee) befördert. Apropos Loyalitäten: Jener Michele Faissola war es nach Jains Erinnerung auch, der ihm das Foto Mitchells auf seinem Schreibtisch geschenkt hatte.

Nicht von ungefähr firmiert dieses Team von Getreuen innerhalb der Deutschen Bank unter dem so gefürchteten wie respektierten Namen »Anshu’s Army«. Anshu Jain hat Personalstrategie von Mitchell gelernt und weiß darum, wie wichtig in seinem Gewerbe Loyalitäten sind. So erweiterte er mit Amtsantritt das Group Executive Committee, wo die strategischen Entscheidungen direkt unterhalb der Vorstandsebene getroffen werden, von 12 auf 18 Mitglieder, wobei alle unter Jain und Fitschen eingeführten Neulinge im Schnitt mindestens 16 Jahre bei der Deutschen Bank waren. Mit anderen Worten: Wichtige Positionen wurden vielfach mit Leuten besetzt, die noch durch Mitchells harte Investmentbankerschule gegangen und von dessen Geschäftsphilosophie geprägt worden sind. Sie wissen: Man stirbt heutzutage nicht mehr für seinen Häuptling, aber man folgt ihm loyal und interessiert sich dabei weniger für die Bank als juristische Person und noch weniger für den Staat; denn der war im Alltag dieser Eroberer neuen Typs in den letzten 15 Jahren so fern, wie es die spanische Krone für Hernán Cortés war.

Die offensichtliche Frage lautet doch: Kann man eine Kultur oder corporate culture ablegen wie einen Mantel? Das Geschäftsmodell und das Organigramm einer Investmentbank mögen sich ändern, nicht aber die Mission und vor allem nicht die Haltung der in ihr und für sie Tätigen: »Wenn Enten nicht gehen, dann verkaufen wir eben Hühner.« Das erklärt, warum Anshu Jain derzeit im Bereich Investmentbanking, den er ähnlich wie Mitchell zu durchschlagendem Erfolg gebracht hat, kürzen will, um sich nunmehr stärker auf den schon aus demografischen Gründen aufstrebenden Bereich private wealth oder gar das lange stiefmütterlich behandelte Mittelstandsgeschäft zu konzentrieren. Auch mit weniger Investmentbanking kann die zugrunde liegende Philosophie der Conquista erhalten bleiben. Wenn jemand die globale, Grenzen egalisierende Kultur der Investmentbanker von Edson Mitchell aufgesogen hat und weiterführt, dann ist es Anshuman Jain.

Fakt bleibt: »The Deutsche« hat als Universalbank mit dem Kreditinstitut, dem Alfred Herrhausen als Sprecher vorstand, nur noch den Namen gemein, aber nicht mehr das Geschäftsmodell. Ihre Zentren sind London und New York, nicht Frankfurt. In Amerika und England wird auch weiterhin das Geschäft gemacht und der Großteil des Profits erwirtschaftet. Anshu Jain gibt lakonisch an, er habe seinen Dienstsitz bei British Airways und Lufthansa. Mitchells Söldner sind fest verwurzelter Teil einer Kultur, die überhaupt kein Problem damit zu haben scheint, ja es geradezu darauf anlegt, sich immer wieder neu zu erfinden.