Mitchell liebte Flugzeuge, schnelle Autos und schnittige Boote

Über 1.500 Gäste trafen sich an diesem Abend in London, um einen ungewöhnlich erfolgreichen Jahresabschluss mit den Investmentbankern aus dem Bereich Global Markets zu feiern, die für einen Großteil des Gewinns der Deutschen Bank verantwortlich zeichneten. Kaum fünf Jahre nach seinem Wechsel war Edson Mitchell seinem Ziel, aus diesem Institut eine der besten Investmentbanken der Welt zu machen, ein gutes Stück näher gekommen. Just in diesem Geschäftsjahr 2000 war er gemeinsam mit seinem amerikanischen Kollegen Michael Philipp in den Vorstand der Deutschen Bank eingezogen. Es wird sicherlich nicht jedem gefallen haben, dass mit Mitchells Berufung ab Sommer 2000 nun auch im Vorstand der Deutschen Bank Englisch gesprochen und protokolliert wurde.

Dem neuen Vorstand Edson Mitchell war es mit einer kleinen Gruppe von etwa 100 »Indianern« als deren »Häuptling« gelungen, aus der Investmentbanking-Abteilung eines in diesem Geschäftsfeld eher unbedeutenden, aber kapitalstarken deutschen Finanzinstituts einen echten Player am Markt zu machen. Vor Mitchells Ägide war die Deutsche Bank im Bereich Investmentbanking/Global Markets im Vergleich mit anderen Geldhäusern nicht nennenswert vertreten. Der Amerikaner und seine Kollegen brachten die Deutsche Bank in den einschlägigen Ranglisten in weniger als fünf Jahren unter die internationalen Top Ten jener Bereiche, die sie verantworteten. Sowohl Rolf-E. Breuer als auch Anshu Jain betonten im Interview, wie wichtig solche Rankings damals wie heute sind, wenn man seinen strategischen Schwerpunkt im Investmentbanking haben will: Niemand macht gern Geschäfte mit der Nummer 24; ob nun Nummer 24 der örtlichen Klempnerbetriebe oder Nummer 24 der globalen Investmentbanken.

Während die Deutsche Bank in den 1980er Jahren vor allem durch Industriebeteiligungen von sich reden machte – etwa bei Philipp Holzmann, Allianz oder Daimler –, setzten Mitchell und Kollegen ganz auf das OPM - other people’s money - Geschäftsmodell des Investmentbanking. Man musste Kunden in möglichst viele, große und schnell wechselnde Transaktionen einbinden, die so gestaltet wurden, dass die Klienten damit potenziell mehr gewinnen (und damit natürlich auch verlieren!) konnten als mit einem festverzinslichen Papier oberhalb der Inflationsrate oder durch die Beteiligung an einem eher langweilig-soliden Unternehmen. Das gleichzeitig damit verbundene Risiko blieb zuweilen bewusst unklar und in jedem Fall nicht bei der Investmentbank. Um dies zu erreichen, mussten Häuptlinge wie Mitchell ein Team von Experten zusammenstellen, die so harmonierten, dass die Bank die zu diesem Geschäftsziel passenden Finanzprodukte selbst entwickelte, verkaufte und sich gleichzeitig andernorts gegen die damit verbundenen Risiken absicherte. Mitchell und Jain wussten, wovon sie redeten: Anders als viele deutsche Vorstände der Bank hatten sie selbst bei Merrill Lynch als einer typischen Investmentbank amerikanischen Stils jahrelang Erfahrungen gesammelt und am Telefon gesessen und Kunden derlei Produkte verkauft.

Die Anregung, das Verhältnis Mitchells zu seinen Mitarbeitern mit dem Bild eines Indianerhäuptlings oder gar als Chef einer Gruppe von »Söldnern« und »Eroberern« zu beschreiben, stammt im Übrigen aus Gesprächen mit Mitchells wichtigsten Vorgesetzten und wurde von vielen seiner Kollegen bestätigt, ja zugespitzt. Mitchell habe seine »Indianer« ausgewählt, eigenständig angeheuert und geführt und sei als deren Motivator und als Verwalter der Kriegs- und Bonuskasse extrem talentiert gewesen. Auch das Wort »Söldner« oder »Konquistador« sei in diesem Zusammenhang nicht falsch. Keiner meiner Gesprächspartner korrigierte oder unterbrach mich jemals, wenn ich im Zusammenhang mit Edson Mitchell eines der beiden Worte verwendete, obwohl das Wort Söldner im Deutschen, ähnlich wie mercenary im Englischen, eine negative, professionelle Konnotation hat. Im Gegenteil: Wie bei Eroberern und Söldnern – exakt so sei ihr Geschäftsmodell gewesen, sagte ein ehemaliger Mitarbeiter der Bank, und ich dürfe das gern wörtlich so zitieren: Mitchell und seine Truppen seien »Konquistadoren« gewesen.

Er versuchte im Winter bei Dämmerung zwischen zwei Bergen zu landen

Jedenfalls: Der Banker der Superlative war an jenem vorweihnachtlichen Abend im feinen Grosvenor House im Herzen Londons in »brillanter Stimmung«, aufgeräumt und so gewinnend und charmant, wie Mitchell es auch sein konnte, wenn er denn wollte. Er tat das, was er mit seinen Teams auch besonders gut konnte: feiern. Er hatte allen Grund. Perfekte Zahlen, eine gefestigte Position in seiner Bank und der bevorstehende Weihnachtsurlaub in seinem Heimatort Rangeley im US-Bundesstaat Maine bestimmten seine Laune an diesem Abend. Nach der Weihnachtsfeier verbrachte er die Nacht in London, um am nächsten Morgen, getrennt von seiner Geliebten, mit einem Linienflug nach Boston, Massachusetts, zu fliegen. Vor dem Zielort Rangeley, wo er mit ihr und seinen Kindern die Weihnachtsferien verbringen und am Saddleback Mountain Ski fahren wollte, machte er eine Zwischenlandung in seinem Geburtsort Portland, Maine. Dort kaufte er Weihnachtsgeschenke, um sich dann von dem langjährigen und erfahrenen Piloten Stephen A. Bean in die Weihnachtsferien befördern zu lassen.

Edson Mitchell saß im hinteren Teil der elegant ausgestatteten Maschine, die bis zu neun weitere Passagiere transportieren konnte. Diesmal war er allein. Es ist, vor allem innerhalb der Deutschen Bank, gemutmaßt worden, Mitchell habe das abgestürzte Flugzeug an jenem Abend selbst gesteuert. Darauf gibt es keinerlei Hinweise. Mitchell liebte Flugzeuge, schnelle Autos – gerne aus deutscher Produktion – und schnittige Boote. Er hatte Freude an Geschwindigkeit; aber er wusste, wie schwer sie zu beherrschen war. Ohne Pilotenschein hätte er gewiss nicht versucht – nur um sich mal als Flieger auszuprobieren –, bei einbrechender Dunkelheit im Winter eine Instrumentenlandung zwischen zwei Bergen hinzulegen, wie das der Flugplatz in Rangeley verlangte. Mitchell konnte Risiken ausgezeichnet einschätzen, ebenso seine Grenzen.

Am 26. Dezember 2000 reist Ackermann nach London, um das durch Mitchells Tod entstandene Machtvakuum zu füllen. Sein Kandidat für Mitchells Nachfolge war nach eigener Aussage schnell der erst 38-jährige Anshu Jain.