Was wäre, wenn das Flugzeug nicht abgestürzt wäre?

Man las in den Nachrufen von einem Mann mit dem höchsten Gehalt, das die Deutsche Bank einem Mitarbeiter bis dahin gezahlt hatte. Von einem Mann, der für einen Zahnarzttermin mit der Concorde von London nach New York geflogen sei. Derlei klang selbst in den Boomzeiten so vermessen wie bunt, dass vielen Interviewpartnern, wenn sie Geschichten aus der fünfjährigen Arbeit Mitchells für die Deutsche Bank erzählten, regelmäßig ein Lächeln das Gesicht erhellte. Viele mochten Edson Mitchell gerade wegen seiner Direktheit und Chuzpe. Natürlich: Die Karriere Mitchells erscheint nach 2008, nach Immobilienkrise und Lehman-Pleite, in einem noch grelleren Licht. Ein deutscher Vorstand der Deutschen Bank betonte im Interview, dass Weihnachtspartys der Art, wie sie Mitchell und seine Kollegen gern und exzessiv feierten, gefolgt vom obligatorischen Herrenprogramm in der Londoner Diskothek Equinox, heute so nicht mehr denkbar wären.

Doch schon zu seinen Lebzeiten war Edson Mitchell selbst innerhalb des Investmentbankings – und allemal innerhalb der Deutschen Bank – ein außergewöhnlicher Fall: Er war zu seiner Zeit tatsächlich (man ist fast versucht zu sagen: natürlich) der bis dahin bestbezahlte Mitarbeiter in der Geschichte der Deutschen Bank. Mit einem geschätzten Jahreseinkommen von über 30 Millionen Mark brutto verdiente der Amerikaner in seinen besten Zeiten pro Jahr womöglich mehr als alle deutschsprachigen Bankvorstände in der Frankfurter Taunusanlage zusammen.

Nur weiß man eben mit Albert Einstein: Alles ist relativ. Und das gilt auch und gerade für Gehälter. Von den Einkommen der bestbezahlten Investmentbanker war Ed Mitchells Verdienst nämlich deutlich entfernt, für die Deutsche Bank war der Amerikaner eigentlich ein Schnäppchen. Im Vergleich zu den Investmentbanking-Chefs von Merrill Lynch, Goldman Sachs oder Morgan Stanley verdiente Mitchell geradezu wenig. Wie viel Edson Mitchell nach seinem Wechsel von der amerikanischen Investmentbank Merrill Lynch in das damals eher drittklassige Investmentbanking der Deutschen Bank im Jahre 1995 tatsächlich genau verdiente, darüber lässt sich – ähnlich wie bei dem noch höher taxierten Gehalt Anshu Jains vor seiner Berufung in den Vorstand – trefflich spekulieren; aus dem einfachen Grund, weil auf den Managerebenen unterhalb des Vorstandes die Gehälter nicht veröffentlicht werden mussten. Fest steht, dass derjenige, der einen Regionalligisten nach weniger als fünf Jahren in die Spitzengruppe der Champions League des globalen Investmentbankings führte, fürstlich honoriert worden sein wird. Fest steht auch, dass derjenige, in dessen Büro Mitchells Foto steht, das Gehalt seines Mentors als dessen Nachfolger auf dem Chefsessel des Investmentbankings noch deutlich übertreffen sollte. Die Schätzungen für Anshu Jains Jahresgehälter vor seiner Wahl in den Vorstand variieren zwischen 30 Millionen und 100 Millionen Euro brutto pro Jahr. Die Schätzungen über Jains Gesamtverdienst bei der Deutschen Bank schwanken zwischen 200 und 500 Millionen Euro brutto für die Zeit seines Engagements in den letzten anderthalb Jahrzehnten.

Geld und der gewonnene Wettbewerb sind in Mitchells Branche letztlich die alles entscheidenden Größen und Gradmesser des Erfolgs. Keine Bank hat Geld zu verschenken. Sie verschenkt auch keine Gehälter und Boni. Sie nutzt sie vielmehr, um die Nützlichkeit ihrer Mitarbeiter zu bewerten und zu kommunizieren. In einem von extremem Wettbewerb, Ehrgeiz und Futterneid geprägten Betriebsklima kann am Ende eines Geschäftsjahres jeder Mitarbeiter auf Dollar, Euro und Cent genau an seinem Gehaltsstreifen ablesen, wie viel er der Bank wert war und wie groß die Erwartungen an ihn sind. Vor allem aber kann jeder genauestens vergleichen, wie viel er im Vergleich zu seinen Kollegen bekommt, wie hoch in der Hackordnung er angesiedelt ist und wo er sich in der betriebsinternen Nahrungskette befindet. Wer diese Frage für sich stellt, der weiß auch, wie süß das Gefühl ist, es weit nach oben zu schaffen.

Edson Mitchell war nicht etwa per se versessen auf Geld. Im Gegenteil: Seine Familie und seine engsten Mitarbeiter beschreiben ihn als sehr großzügigen Menschen. Diejenigen, die ihn gut kannten, charakterisieren ihn als versessen auf jede Art von Wettbewerb, bei dem er als Sieger den Platz verlassen wollte. Mitchell liebte Wetten – besonders liebte er die, deren Chancen und Risiken er vorher sorgfältig kalkuliert hatte. Von seinem Freund von der Highschool, der danach sein Steuerberater wurde, über seine akademischen Lehrer am Elite-College Dartmouth bis hin zu seiner Frau und seinem Schwiegervater, vom örtlichen Handwerker bis hin zu seiner rechten Hand bei der Deutschen Bank: Sie alle erzählen von einem Edson Mitchell, der sich in jeder möglichen und unmöglichen Situation mit anderen messen und in Wettbewerb treten musste. Mitchell konnte nicht verlieren. Verluste seiner Trader waren ihm ebenso ein Graus, wie beim Schachspiel gegen seinen Sohn zu verlieren. Und der nur 169 Zentimeter große Mann suchte sich mit Basketball ausgerechnet eine Sportart aus, bei der er ob seiner Körpergröße statistisch unterlegen sein musste – die er aber so lange trainierte, bis er auch auf diesem Spielfeld mit anderen mithalten, ja seine Gegner besiegen konnte.

Dieser zwanghafte Drang, zu wetten und zu gewinnen, führt auch zur Antwort auf eine Frage, die sich seine ehemaligen Mitarbeiter bis heute stellen: Was wäre, wenn das Flugzeug nicht abgestürzt wäre? Während bei vielen der deutschen Interviewpartner und auch bei einigen Wirtschaftsjournalisten die Meinung vorherrschte, Mitchell wäre der Nachfolger von Josef Ackermann geworden, wird diese Ansicht von jenen, die mit ihm in London gearbeitet haben und die ihn persönlich gut kannten, nicht geteilt – und dem schließe ich mich an.

Seine Frau Suzan beschrieb bei unserem Interview in einem Wohnzimmer in West Palm Beach in Florida, dass er weder über die Deutsche Bank viel wusste noch eine besondere Affinität zur Arbeit in Europa hatte. Im Gegenteil, der Dienstort London führte zu einer finalen Ehekrise. Mitchell, so Suzan, war über einen Headhunter zur Deutschen Bank gekommen, weil er im Bankwesen als ein Entrepreneur und dealmaker galt, der etwas aufbauen wollte. Er war aber niemand, der gut Verluste ertragen konnte oder ein Schiff in Krisenzeiten steuern wollte, schon gar nicht, um in der Folge als Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Bank mit geringerem Einkommen als zuvor in Frankfurt zu residieren.