Kann man eine Kultur oder corporate culture ablegen wie einen Mantel?

Mitchell wurde in einem Gespräch mit einem engen Vertrauten eher bewundernd als »aggressive in a positive way« bezeichnet. Aggressivität ist für den Normalmenschen gemeinhin keine positive Charaktereigenschaft. Im Investmentbanking hingegen ist sie überlebenswichtig. Zur Erfüllung seiner Mission bei der Deutschen Bank, etwa bei der Zusammenstellung der Teams aus Experten und Tradern in der richtigen Mischung, war ständiger Wettbewerb untereinander das Schlüsselmoment in Mitchells Führungskonzept. Gerne setzte er zwei seiner Teammitglieder in London an dieselbe Aufgabe, um evolutorisch-darwinistisch im direkten Wettbewerb den Talentierteren und damit im Markt Überlebensfähigeren zu ermitteln, was regelmäßig immer auch hieß, den Schwächeren zu »terminieren«.

Aber zu diesem Willen zum stetigen Wettbewerb musste etwas anderes hinzukommen: die Möglichkeit, weit mehr Geld zu verdienen als anderswo, verbunden mit der professionellen Herausforderung, mit seinem und für sein Team in absehbarer Zukunft eine noch ganz andere Größenordnung an Gewinnen einfahren zu können. So wie viele Konquistadoren des 16. Jahrhunderts weniger von einer Ideologie oder politisch-religiösen Mission getrieben waren als vielmehr von der Aussicht, Eldorado zu finden und dadurch unglaublich reich zu werden, so ist natürlich Geld der entscheidende Motivationsfaktor im Investmentbanking. Edson Mitchell wusste dies genau und unterschied sich von vielen seiner Frankfurter Kollegen durch einen beinahe virtuosen Einsatz dieses Motivationsmittels, und zwar in einer Höhe und in einem Umfang, die in der Deutschen Bank zu Zeiten Alfred Herrhausens unvorstellbar gewesen wären.

Sicherlich, im Investmentbanking fließt kein Blut, es geht zunächst »nur« um Geld. Dennoch gibt es bemerkenswerte Parallelen zu den Söldnertruppen des 16. Jahrhunderts. Gerade Politiker und Regulierungsbeamte verstehen oft nicht, dass Investmentbanking auf einem Söldnermodell mit vergleichsweise kurzen Laufzeiten basiert. Man verkauft seine Arbeitskraft so teuer wie möglich, und zwar nur mittelbar und auf Zeit an eine Institution. Loyal ist man vor allem Personen gegenüber.

Wenn jemand Mitchells Denkweise aufgesogen hat, dann ist es Anshu Jain

Das galt zu Mitchells Zeiten, und dasselbe gilt heute. Warum sonst titelte die Financial Times Deutschland: Jain belohnt seine Getreuen? Jain hatte schließlich zum Amtsantritt 2012 Henry Ritchotte (USA), Stuart Lewis (Schottland) und Stephan Leithner (Österreich) in den Vorstand berufen. Er hatte den 1999 noch unter Mitchell eingestellten Jacques Brand zum Nordamerikachef gemacht und den Italiener Michele Faissola als Zuständigen für die Vermögensverwaltung ins erweiterte Führungsgremium (Group Executive Committee) befördert. Apropos Loyalitäten: Jener Michele Faissola war es nach Jains Erinnerung auch, der ihm das Foto Mitchells auf seinem Schreibtisch geschenkt hatte.

Nicht von ungefähr firmiert dieses Team von Getreuen innerhalb der Deutschen Bank unter dem so gefürchteten wie respektierten Namen »Anshu’s Army«. Anshu Jain hat Personalstrategie von Mitchell gelernt und weiß darum, wie wichtig in seinem Gewerbe Loyalitäten sind. So erweiterte er mit Amtsantritt das Group Executive Committee, wo die strategischen Entscheidungen direkt unterhalb der Vorstandsebene getroffen werden, von 12 auf 18 Mitglieder, wobei alle unter Jain und Fitschen eingeführten Neulinge im Schnitt mindestens 16 Jahre bei der Deutschen Bank waren. Mit anderen Worten: Wichtige Positionen wurden vielfach mit Leuten besetzt, die noch durch Mitchells harte Investmentbankerschule gegangen und von dessen Geschäftsphilosophie geprägt worden sind. Sie wissen: Man stirbt heutzutage nicht mehr für seinen Häuptling, aber man folgt ihm loyal und interessiert sich dabei weniger für die Bank als juristische Person und noch weniger für den Staat; denn der war im Alltag dieser Eroberer neuen Typs in den letzten 15 Jahren so fern, wie es die spanische Krone für Hernán Cortés war.

Die offensichtliche Frage lautet doch: Kann man eine Kultur oder corporate culture ablegen wie einen Mantel? Das Geschäftsmodell und das Organigramm einer Investmentbank mögen sich ändern, nicht aber die Mission und vor allem nicht die Haltung der in ihr und für sie Tätigen: »Wenn Enten nicht gehen, dann verkaufen wir eben Hühner.« Das erklärt, warum Anshu Jain derzeit im Bereich Investmentbanking, den er ähnlich wie Mitchell zu durchschlagendem Erfolg gebracht hat, kürzen will, um sich nunmehr stärker auf den schon aus demografischen Gründen aufstrebenden Bereich private wealth oder gar das lange stiefmütterlich behandelte Mittelstandsgeschäft zu konzentrieren. Auch mit weniger Investmentbanking kann die zugrunde liegende Philosophie der Conquista erhalten bleiben. Wenn jemand die globale, Grenzen egalisierende Kultur der Investmentbanker von Edson Mitchell aufgesogen hat und weiterführt, dann ist es Anshuman Jain.

Fakt bleibt: »The Deutsche« hat als Universalbank mit dem Kreditinstitut, dem Alfred Herrhausen als Sprecher vorstand, nur noch den Namen gemein, aber nicht mehr das Geschäftsmodell. Ihre Zentren sind London und New York, nicht Frankfurt. In Amerika und England wird auch weiterhin das Geschäft gemacht und der Großteil des Profits erwirtschaftet. Anshu Jain gibt lakonisch an, er habe seinen Dienstsitz bei British Airways und Lufthansa. Mitchells Söldner sind fest verwurzelter Teil einer Kultur, die überhaupt kein Problem damit zu haben scheint, ja es geradezu darauf anlegt, sich immer wieder neu zu erfinden.