Für viele ist Pippi Langstrumpf die Heldin der Kindheit. Sie können ihre Vornamen herunterbeten (Pippilotta Viktualia Rollgardina Pfefferminza Efraimstochter) und ihre Streiche nacherzählen. Die schwedische Kinderbuchautorin Astrid Lindgren hat diese autonome Göre erfunden, die in der Welt der Obrigkeiten und Autoritäten, der Polizisten und Lehrerinnen gar nicht gut ankommt. Denn Pippi macht, was sie will. Und sie will Spaß.

Die Generation der Umdiedreißigjährigen, die jetzt voll Selbstbewusstsein auf den deutschen Arbeitsmarkt schlendert, könnte man durchaus als Generation Pippi bezeichnen. Denn diese Generation macht sich die Welt, widdewidde wie sie ihr gefällt. Es ist, als sei Pippi tausendfach erwachsen geworden und im Berufsleben angekommen: Die Neuen wollen Spaß haben, schnell vorwärtskommen und dabei weniger Zeit in ihrem Job verbringen. Und nebenbei wollen sie auch noch die Welt retten.

Da ist zum Beispiel Ingo Kucz. Seine vierjährige Tochter schläft nur mit einem Kirschkernkissen auf dem Bauch, und ihre Kindergartenliebe heißt Simon. Ingo Kucz, 32, ist das alles sehr wichtig. Dabei ist er kein Kindergärtner, kein Pädagoge oder Arzt. Kucz arbeitet in der Konzernstrategie der Deutschen Bahn, seine Abteilung ist so etwas wie das ausgelagerte Gehirn des Firmenchefs Rüdiger Grube. Von Montag bis Freitag beschäftigt er sich mit den großen Fragen von morgen. Am Samstag baut er ein Klettergerüst.

Morgens vor der Arbeit bringt Kucz seine Tochter in den Kindergarten und ihren einjährigen Bruder zur Tagesmutter. Seine Frau, eine Sonderschulpädagogin, ist da schon bei der Arbeit. Nachmittags um fünf Uhr geht Kucz heim: Er will mit seinen Kindern noch zwei Stunden spielen, sie baden, ihnen vorlesen, bevor er sie zu Bett bringt. Erst in der Nacht setzt er sich noch mal an den Schreibtisch. Ingo Kucz arbeitet Vollzeit, etwa 40 Stunden die Woche, manchmal mehr. "Wenn ich bei der Deutschen Bahn nicht so flexibel arbeiten könnte", sagt er, "würde ich mir einen anderen Job suchen."

Sind die Kinder einmal krank, arbeitet er von zu Hause aus. Kucz besucht die Elternabende im Kindergarten, und wenn die Erzieher Teamsitzung haben, nimmt er sich einen halben Tag frei, um mit den Kleinen zum Schwimmen zu fahren. Nicht dass Kucz keine Lust auf Karriere hätte, er promoviert sogar noch nebenher in Soziologie. "Ich bin bloß nicht bereit, für Job und Status mein Leben zu opfern."

Der junge Familienvater gehört zu einer neuen Generation von Berufstätigen. Einer Generation, die etwas anderes will: anders arbeiten, anders leben, anders sein. "Die nächste große Generation" haben die amerikanischen Historiker Neil Howe und William Strauss sie getauft. Wenn es nach den Erkenntnissen der Wissenschaftler geht, könnten diese zwischen 1980 und 2000 Geborenen die Welt tatsächlich verbessern. Selbstbewusste Optimisten sind dabei, die Unternehmen zu erobern, und sie stellen Bedingungen.

Diese Generation hat erfahren: Alles ist möglich, nichts bleibt

Der Berliner Jugendforscher Klaus Hurrelmann spricht von der dritten Generation nach 1945, die Deutschland verändert: Zuerst waren da die Skeptiker der Nachkriegsjahre, ernste, von Trauma und Entbehrung gezeichnete Trümmermenschen. In der von ihnen wieder aufgebauten Welt wuchs die Generation Golf heran, in der Blütezeit der Republik. Ihre Vertreter sind kämpferisch und konsumorientiert, repräsentabel und busy. Und nun also die Generation Y. Die hat erfahren: Alles ist möglich. Und alles ist ständig im Fluss, nichts bleibt, wie es einmal war. Die Y-Vertreter sind mit unzähligen Optionen groß geworden, im Alltag und im Internet. Von Anfang an mussten sie "biografisches Selbstmanagement" betreiben, wie Hurrelmann es nennt, und sich stark um sich selbst kümmern. Ihr Problem sind nicht die Grenzen, sondern es ist die Grenzenlosigkeit. Sie wollen alles und alles auf einmal: Familie plus Feierabend. Beruf plus Freude plus Sinn. Und das verfolgen sie kompromisslos.

Von den Unternehmen erwartet die Generation Y, dass sie umdenken und sich auf ihre Ansprüche einstellen. Selbstbestimmt und flexibel wollen sie arbeiten, das fand die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PwC heraus. Autoritäten zweifeln sie erst einmal an, es sei denn, der Chef beeindruckt sie. Kollegialität und persönliche Entwicklung rangieren bei ihnen ganz oben, und erst am Schluss von insgesamt 19 Kategorien stehen bei ihnen – laut einer Studie des Berliner Instituts trendence – Status und Prestige.

Y wird im Englischen ausgesprochen wie why, das englische Wort für warum. Und tatsächlich hinterfragen die "Millennials" so ziemlich alles: Muss das Unternehmen der Umwelt schaden? Ist das, was der Chef sagt, immer richtig und gut für alle? Und: Warum sollten Familie und Karriere nicht vereinbar sein? Die Generation Y/Why ist auch die Generation "Warum nicht?".

Sie hatten immer schon die Wahl. Von Geburt an wurden sie von der Generation X ihrer Eltern gefördert und gefeiert. Die volle Aufmerksamkeit ihrer "Helikopter-Eltern" war ihnen gewiss. Schon als Hosenmatze durften sie mitentscheiden, wohin die Familie in Urlaub fährt oder welches Auto angeschafft wird. Sie sind daran gewöhnt, sich entfalten und verwirklichen zu dürfen. Und all das, was sie in der Kindheit erfahren haben, erwarten die Neuen nun auch vom Arbeitgeber: Aufmerksamkeit, Fürsorge, Mitsprache. Ständiges Feedback. Sie wollen Chefs, die wie Eltern sind und auf ihre Bedürfnisse eingehen.

Es könnte sein, dass sie ihre Erwartungen auch durchsetzen. Denn diese Generation hat eine Macht, die ihren Eltern und Großeltern vorenthalten war. Es ist die Macht der Demografie, die Macht der Knappheit in einem hochgebildeten und wirtschaftlich florierenden Land. Vielen Branchen gehen die Fachkräfte aus. Und sie werden noch weniger, wenn die starken Geburtsjahrgänge 1960 bis 1970 erst einmal in Rente sind. Zwar dürfte sich bis 2050 auch die Zahl der Pflegefälle im alternden Deutschland verdoppeln, und diese Aufgabe muss die Generation Y schultern. Doch das ändert nichts daran: "Die Mitglieder der Generation Y können ihre Vorstellungen in die Berufswelt retten, weil sie davon profitieren, dass es nur wenige von ihnen gibt", sagt Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen. Und Gerhard Rübling, der Personalchef des schwäbischen Maschinenbau-Unternehmens Trumpf, fügt hinzu: "Solange die Ansprüche erfüllt werden, sind die neuen Arbeitnehmer 150-prozentig loyal. Genügt der Arbeitgeber ihren Anforderungen nicht mehr, gehen sie ohne Schmerz." Im Schnitt blieben die Jungen nur noch 18 Monate, sagen Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB): Währte die durchschnittliche Beschäftigung der unter 30-Jährigen in den achtziger Jahren noch 814 Tage, sank sie demnach in zwei Jahrzehnten auf 536 Tage.

Auch Ingo Kucz wollte keine Kompromisse machen. Bevor er zur Bahn ging, arbeitete er für einen Industriekonzern. Die Perspektive war gut, die Bezahlung auch, aber der Führungsstil passte Kucz nicht. Es gab viele Hierarchien und wenige Freiräume. Anweisungen statt Erklärungen. Von seinen Kollegen hörte er den Satz: "Gehalt ist bei uns Schmerzensgeld." Mit dieser Kultur von Befehl und Gehorsam sind Konzerne in Deutschland lange gut gefahren, manche tun es heute noch. Doch Leute wie Kucz verweigern sich: Der Mann für die Strategie wollte nicht länger für etwas entschädigt werden, das ihm doch Freude machen sollte. Er kündigte.