Ein Tisch und eine Idee, mehr braucht Jürgen Erbeldinger nicht. Sobald ihm etwas einfällt, beginnt er auf dem Tisch vor sich herumzukritzeln. Wenn man einen neuen Gedanken habe, sagt er, müsse man ihn sofort festhalten können, ohne sich erst ein Blatt Papier zu suchen. Deswegen sind in der Beraterfirma partake, gelegen am Berliner Kurfürstendamm, alle Tische und auch die Wände beschreibbar. Erbeldinger ist hier der Chef. Oder besser, er war es. Denn auch an seiner radikalsten Idee hat er festgehalten: Er hat sich quasi selbst abgeschafft. Vorgesetzte und Untergebene sollte es bei partake nicht mehr geben. Vor sechs Monaten war das, damals hieß die Beratung noch EE-Consultants, der neue Name partake leitet sich vom englischen Wort für "Teilhabe" ab. CEO, Chef also, ist Erbeldinger jetzt nur noch – auf dem Papier. Und was das in dem Haus mit 70 Mitarbeitern wert ist, beschreibt er so: "Ich habe meine Vorstandsurkunde ins Klo gehängt. Ich habe das wirklich physisch gemacht." Damit es jeder versteht.

Denn damit haben neue Mitarbeiter am Anfang erst einmal Schwierigkeiten. Ein Unternehmen ohne Chef, wie soll denn das gehen, bitte? Einer muss schließlich die Entscheidungen treffen, vor allem die harten Dinge durchsetzen, die Richtung bestimmen. Und welcher Mitarbeiter würde effizient arbeiten ohne Vorgesetzten im Nacken, dessen Anweisungen man befolgen sollte und dem man gefallen will? Gerade in Unternehmensberatungen ist das Hierarchiedenken traditionell besonders ausgeprägt. Wer dort an die Spitze will, muss vorher einige Karrierestufen erklommen haben. Beim Marktführer McKinsey etwa fängt der Absolvent eines Masterstudiums als Fellow an. Dann folgen Senior Associate, Projektleiter, Associate Principal und schließlich der Rang des Partners. Wer es nicht immer weiter nach oben schafft, muss gehen, up or out, wie es etwa bei McKinsey heißt.

Partake hingegen richtet sich ganz nach dem "Freiwilligkeitsprinzip" aus, wie Erbeldinger es nennt. Die Beraterfirma entwickelt aus eigener Initiative auf potenzielle Kunden zugeschnittene Leistungen oder übernimmt konkrete Aufträge, beides macht ungefähr die Hälfte der Arbeit aus. So weit, so normal. Doch an welchem Projekt er arbeitet, das bestimmt jeder Mitarbeiter selbst. Er kann ein Projekt als Führungskraft oder als Teammitglied in Vollzeit oder in Teilzeit bis zur Marktreife vorantreiben.

Freie Wahl statt Ansage von oben

Haben sich die Teams gefunden, können sie wieder frei wählen, wo sie ihr Projekt vorbereiten wollen, bevor sie später meist beim Kunden vor Ort arbeiten. Sie können sich in einem der verschiedenen Räume der Firma oder ganz woanders treffen. Auch die Arbeitszeit teilen sich die Leute selbst ein. In einem "normalen" Unternehmen hat man 216 Arbeitstage, bei partake auch. Doch die Mitarbeiter müssen nur 180 Tage im Jahr nachweisen, an denen sie, ganz gleich, in welcher Form, an Ideen und Projekten gearbeitet haben. Natürlich kann man die übrigen 36 Tage ebenfalls dazu nutzen, sich in der Firma weiter einzubringen. Man kann aber auch zu Hause auf dem Sofa liegen.

Die große Einschränkung ist diese: Wenn jemand eine gute Idee hat, gibt es niemanden, der dafür sorgt, dass sie umgesetzt wird. Schafft es der Ideentreiber nicht, mindestens eine Person von seiner Idee zu überzeugen, wird die Entwicklung eingestellt, selbst wenn es sich um einen lukrativen Auftrag handelt. "Wenn sich keiner von uns dazu motiviert fühlt, ein Projekt zu leiten, dann würden wir auch keine gute Arbeit abliefern", sagt Erbeldinger. Das Gleiche gelte theoretisch, wenn während der Entwicklung die Teammitglieder abspringen, was ihnen erlaubt ist. Praktisch sei das aber noch nie vorgekommen, partake ist trotz seines Freiwilligkeitsprinzips seinem Kunden gegenüber zuverlässig. "Man unterschätzt da vielleicht das Pflichtbewusstsein. Die Leute wollen einander nicht hängen lassen. Man will ja auch wieder in anderen Teams mitarbeiten." Schafft es jemand nicht, in eines der Teams aufgenommen zu werden, muss er sich überlegen, warum seine Fähigkeiten nicht gefragt sind. Das gilt für Gründer Erbeldinger ebenso wie für den frisch eingestellten Mitarbeiter.

Ist ein solches Modell nun ein Vorbote für einen grundsätzlichen Umbruch der Arbeitswelt? Oder ist es vor allem heiße Luft und Jürgen Erbeldinger ein idealistischer Spinner?

Sieht man sich bei partake um, denkt man erst einmal an Letzteres. Die Beraterfirma ist gerade aus Berlin-Mitte in den Westen gezogen, vieles ist hier noch Baustelle, das obere Stockwerk steht komplett leer. Auf 1.200 Quadratmetern soll dort so etwas wie eine Spielwiese entstehen, auf der Ideen angeblich besonders gut gedeihen. In einem Raum wird man eine Kletterwand erklimmen können, samt Matte zum Fallenlassen. "Jeder Raum soll atembar sein, seinen eigenen Geschmack haben, zum Beispiel salzig", sagt Erbeldinger. Und damit ist das Klischee vollständig bedient. Salzige Räume, Kletterwand, kein Chef... Eine dieser typischen Berliner Firmen eben, die sich eigentlich im Silicon Valley wähnen. Irgendwie hip und total innovativ, aber keiner kann in drei Sätzen erklären, wie man Geld verdienen will.