Im Herzen der Deutschen Bank sieht es düster aus. Mühsam nur dringt das Sonnenlicht durch die Fenster in den langen, flachen Raum, Lampen sorgen eher notdürftig für Helligkeit, doch die meisten Mitarbeiter starren ohnehin auf ihre blinkenden Bildschirme. Viele sind jung und leger gekleidet. Blasse Engländer sitzen neben Asiaten, Männer neben Frauen. Alle lesen Zahlenreihen, Newsticker, Kurznachrichten von Kollegen. Mal blickt einer kurz auf, ein anderer lehnt sich zurück, kaut auf einem Stift. Das Klicken von Tastaturen bestimmt die Geräuschkulisse, hier klingelt ein Telefon, dort tönt eine Stimme aus dem Lautsprecher. Laut ist es selten.

Ab und an geht einer der Kundenbetreuer am Rand zu den Händlern, deren Sitzreihen die Mitte dominieren. Die ganz vorne handeln mit Kreditrisiken, die in der Mitte mit Staatsanleihen, die hinten mit Unternehmensanleihen.

Banal sieht das alles aus, erstaunlich banal, denn jede Sekunde werden hier Milliarden bewegt, Bündel von Schulden, jenem Schmierstoff, der die globale Geldmaschine am Laufen hält. Die Preise, die von diesen Bankern gemacht werden, entscheiden über das Schicksal von Firmen und Nationen. Der Saal ist der Endpunkt vieler Träume und der Startpunkt vieler Karrieren. Doch die Bilder im Kopf – Zocker! Gierbanker! Gordon Gekkos, alle! – und das, was die Augen sehen, wollen nicht zusammenpassen.

Im Stockwerk drüber werden Aktien gehandelt, im Stockwerk drunter Rohstoffe. Rund 6000 Menschen arbeiten in diesem Haus in der Great Winchester Street in London. Dort schlägt das Herz des Investmentbanking, für viele auch das Herz der Deutschen Bank. Ende 2012 hat das Institut nicht mehr zeitgemäße Geschäfte von dort auf eine Resterampe verschoben, doch auch jetzt ist das Investmentbanking noch gut für fast 75 Prozent der Bilanzsumme, fast die Hälfte der Erträge und fast 70 Prozent aller Boni. Seine 1086 Spitzenkräfte haben im vergangenen Jahr im Schnitt mehr als eine Million Euro erhalten. In diesem Saal müssen viele Millionäre sitzen.

Plötzlich kommt Anshu Jain, der bis zum Antritt als Co-Chef der Bank vor einem Jahr das Haus in London führte, aus seinem alten Büro. Ein Wiedererkennen, ein Lächeln, ein kurzer Plausch, dann eilt er weiter.

Nachfolger Jains an der Spitze des Investmentbanking ist, zusammen mit einem Kollegen, Colin Fan. Der "Wunderknabe", wie ihn die Fachpresse nennt, ist 40 Jahre alt, in China geboren, aber Kanadier, mit kurzen, strubbeligen Haaren. Der große, schlanke Mann trägt einen dunkelblauen Anzug und ein sehr weißes, sehr glattes Hemd. Fan führt durch den Handelssaal, erzählt von seinen Anfängen, als fast nur Männer handelten, als geschrien wurde und er sich ducken musste, weil Telefone flogen. Fan lacht, erklärt, parliert. Der Mann, der den Großteil der Sparte leitet, hält seine Mitarbeiter für ehrbar, insbesondere heute, Jahre nach Beginn der Krise. "Wir filtern die heraus, die auf das schnelle Geld aus sind." Wie das? Andere Verträge, gezieltere Auswahl.

Alles neu also bei der Deutschen Bank?

Integrität, Wahrung der Kundeninteressen und nachhaltiges Denken sollen künftig das Handeln aller 100000 Mitarbeiter bestimmen. "Kulturwandel" nennt die Deutsche Bank ihr Vorhaben. Vom Erfolg hängt der Ruf und damit auch die Zukunft der Bank ab. Kunden fühlen sich von ihr über den Tisch gezogen, es gibt viele Klagen und kostspielige Vergleiche, Skandale und staatliche Ermittlungen weltweit. Das einst so stolze Haus steht heute wie ein Hort von Zockern und Verbrechern da. Und das zu einer Zeit, in der Politiker und Aufseher die Regeln der Finanzwelt neu schreiben. Da tritt die Deutsche Bank lieber die Flucht nach vorne an. Wer ihre Werte nicht respektiere, "der sollte besser gehen", sagte Co-Chef Jürgen Fitschen im Januar, "es gibt keine Kompromisse". Auf der Hauptversammlung am Donnerstag dieser Woche wird das Führungsduo erstmals vor die Aktionäre treten und Fragen provozieren: Hat der Kulturwandel Substanz? Oder ist alles nur Wortgeklingel?

Die Suche nach Antworten führt ins Innere eines verunsicherten Konzerns, der erst zögerlich, dann aber bereitwillig die Türen öffnet. Am Ende, nach vielen offiziellen Terminen und nach inoffiziellen Gesprächen mit Insidern, Konkurrenten sowie Kennern des Hauses, steht ein klares Bild: Der Deutschen Bank ist es ernst. Doch ihr fehlt ein umfassendes Konzept für den Kulturwandel – und ihre Chefs realisieren erst langsam, welch einen Prozess sie da angestoßen haben. Die großen Entscheidungen, die echten Prüfungen stehen ihr noch bevor. Bis dahin ist der Kulturwandel mehr Ankündigung als Vollzug, mehr Ziel als Zustand. Soll er Bestand haben, muss er das Tagesgeschäft prägen, die DNA der Bank verändern.

Lagezentrum in der Krise ist die Rechtsabteilung. Allein rund 50 der Anwälte hier müssen gerade für die Bank in Rechtsstreitigkeiten bestehen. Da sind zum Beispiel: der Fall Kirch. Der Verdacht auf kriminelle Vergehen beim Handel mit CO₂-Zertifikaten. Ermittlungen wegen Manipulationen eines wichtigen Zinssatzes. Es gibt Verfahren auf EU-Ebene, in Großbritannien, Italien, Island und Südkorea, viele haben ihre Wurzeln im Investmentbanking. Insgesamt drohen Zahlungen von mehreren Milliarden Euro. Alles bindet Kräfte und kostet viel Zeit.

Es ist ein Desaster.