Wer mit Marlies Borchert über die Flure der Segeberger Klinik läuft, muss oft stehen bleiben. Immer wieder schüttelt sie Ärzten und Schwestern die Hand oder wechselt ein paar Worte mit einem Angestellten aus der Verwaltung. Fast immer ist jemand zur Stelle, um für sie den Knopf am Aufzug zu drücken, ihre eine Tür aufzuhalten oder in der Kantine den Kaffee an den Tisch zu bringen. Wer es noch nicht wusste, merkt es schnell: Marlies Borchert ist hier der Dreh- und Angelpunkt.

Seit 23 Jahren gehört der 68-Jährigen die Segeberger Klinik. In einer Zeit, in der man Frauen in Führungspositionen mit der Lupe suchen musste, hat sie sich an die Spitze eines Unternehmens mit heute rund 1.700 Mitarbeitern gekämpft.

Um die Klinik kaufen zu können, rang sie vier Jahre lang mit Banken um einen Kredit von 30 Millionen D-Mark. In der Hochphase der Verhandlungen starb ihr Mann, und nicht einmal dieser Verlust ließ sie ihr Ziel aus den Augen verlieren.

Heute ist ihr Unternehmen eine der wenigen profitablen deutschen Kliniken. Und Marlies Borchert ist die einzige Klinikbesitzerin des Landes. All das ist bemerkenswert, auch wenn sie selbst sagt, dass ihr Frausein für ihren Führungsstil keine Rolle spiele.

Sie wuchs als Arbeiterkind auf und wurde in der Schule gedemütigt

Ihre kurzen Haare sind rot gefärbt, die Nägel dunkelrot lackiert, die Augen blau schattiert. Der schwarze Hosenanzug sitzt perfekt, immer wieder streicht sie im Laufe des Gesprächs eine unsichtbare Fluse vom Kragen ihres Blazers. Nimmt sie einen Schluck aus der Teetasse, die vor ihr auf dem Tisch steht, dann sorgt sie dafür, dass ihr Lippenstift nicht verwischt.

Man kann Borcherts Sinn für makelloses Äußeres als Befreiung aus dem Rollenklischee verstehen, in das sie als Kind und Jugendliche gepresst wurde. Sie war ein Arbeiterkind. Ihr Vater schuftete im Straßenbau, die Mutter hatte einen Job als Handarbeitslehrerin. In der Schule wurde Borchert deswegen jahrelang von ihrem Mathelehrer gedemütigt: "Ich galt bei ihm nichts. Wenn ich mal eine gute Note hatte, hat er immer ›Ein blindes Huhn findet auch mal ein Korn‹ gesagt." Nach der mittleren Reife beschloss sie, sich seinen Sprüchen nicht länger auszusetzen, ging von der Schule ab und begann eine Ausbildung zur Industriekauffrau in einem Bad Segeberger Textilunternehmen.

Anders als der Lehrer erkannte der Inhaber des Unternehmens, dass Borchert überdurchschnittlich gut mit Zahlen umgehen konnte. Und dass sie die Fähigkeit hatte, sich schnell in Neues einzuarbeiten. Er machte sie zu seiner Assistentin und beförderte sie bald zur Personalleiterin für seine 130 Mitarbeiter. Der Erfolg gab ihr Selbstvertrauen. In dieser Zeit setzte sich in ihrem Kopf ein Gedanke fest, der zum Leitspruch ihres Berufslebens wurde: "Ich kann das."

In der Textilfirma gefiel es ihr zwar, aber sie hatte auch das Gefühl, dass sie noch mehr erreichen könnte. Mitte der siebziger Jahre wurde in Bad Segeberg eine Klinik gebaut. Sie bestand zunächst aus einem Herzzentrum und wurde bis Mitte der Achtziger um eine Abteilung für Neurologie und eine Rehaklinik für Psychosomatik erweitert. Borchert bewarb sich als Personalleiterin und bekam den Job.

Von Krankenhäusern hatte sie keine Ahnung. Aber genau das forderte sie heraus. Mit 30 Jahren wurde sie Personalchefin von 220 Mitarbeitern. In der Führungsriege des Krankenhauses war sie die einzige Frau. Und wieder spielt sie die Geschlechterfrage herunter: "Mir machte das nichts aus."

Bald reichte es ihr nicht, als Personalchefin nur für einen Teil des Klinikbetriebs zuständig zu sein. Sie wollte wissen, wie man ein Krankenhaus managt. Der Geschäftsführer schätzte ihr Interesse und bezog sie in die Leitung der Klinik mit ein.

Borchert vergrub sich geradezu in der Arbeit. Sie fand Gefallen daran, sich tagelang mit Kostenkalkulationen zu beschäftigen, arbeitete von früh bis spät und nahm am Wochenende Akten mit nach Hause. Je tiefer sie ins Krankenhausmanagement einstieg, desto klarer wurde ihr auch: Der Segeberger Klinik ging es schlecht.

86 Gesellschafter waren zu diesem Zeitpunkt am Unternehmen beteiligt. Um auf dem wachsenden Markt der Privatkliniken mit vielen verschiedenen Fachabteilungen mithalten zu können, hätten sie die Klinik ausbauen müssen. Aber sie scheuten das Risiko und beschlossen, die Klinik zu verkaufen.

Für Marlies Borchert war das der Wendepunkt ihres Berufslebens. Endlich sah sie die Chance, eine wirklich große Aufgabe zu übernehmen und nicht mehr nur einen einzelnen Bereich steuern zu können. Sie wollte sich selbst beweisen, dass sie das Zeug zur Unternehmerin hatte. Sie wollte die Klinik kaufen.

"Ich kann das", rumorte es in ihrem Kopf.

Warum auch nicht? Sie hatte das Gefühl, durch ihre Arbeit in der Klinik schon so sehr in die Geschäftsführung hineingewachsen zu sein, dass sie die Schwachstellen kannte. Sie glaubte, dass es ihr gelingen würde, das Unternehmen zu sanieren. Gleichzeitig war ihr das Risiko bewusst. Sie bekam 1,5 Millionen D-Mark von der Investitionsbank Schleswig-Holstein, geliehenes Geld, das ihr bei anderen Banken aber als Eigenkapital angerechnet werden konnte. 30 Millionen fehlten ihr, um die Klinik kaufen zu können.

Borchert begann, mit einer Bank zu verhandeln. Dann mit zweien. Später mit dreien. Schließlich war sie mit etlichen Instituten im Gespräch. Immer wieder musste sie ihren Businessplan überarbeiten, mehrfach scheiterten die Verhandlungen kurz vor einem Abschluss. Keiner der Banker traute ihr das Projekt wirklich zu.

Borcherts Geduld wurde immens strapaziert. Vier Jahre dauerte es, bis ihr drei Banken jeweils Teilkredite gewährten, mit denen sie die Klinik kaufen konnte. Es war der größte Triumph in ihrem Berufsleben, sie selbst spricht zurückhaltend von einem "bewegenden Moment".

Es ist kein leichtes Geschäft

"Ich erinnere mich, wie ich zu meinen Eltern gesagt habe, dass ich alles dafür tun werde, dass die Klinik erfolgreich wird. Trotzdem könne es passieren, dass es schiefgeht und die Leute im Dorf schlecht über mich reden."

Sie hat die Kinder ihrer Schwester adoptiert und als Nachfolger erkoren

Unmittelbar nach dem Kauf gelang es ihr, die Banken davon zu überzeugen, dass die Klinikgruppe expandieren musste. Sie bekam zwölf Millionen D-Mark für die Erweiterung des Herzzentrums und weitere 54 Millionen für ein Neurologisches Zentrum. Große Investitionen, die sich rasch als richtig und gewinnbringend erwiesen.

In den folgenden Jahren ließ Borchert unter anderem eine Klinik für Herz- und Gefäßchirurgie bauen, eröffnete ein Seehotel und ein Spa, baute ein Gesundheitszentrum, gründete einen ambulanten Pflegedienst und eine Kardiologische Klinik. Ihr Ziel ist es, dass Patienten von der Gesundheitsprävention über die Akutbehandlung bis zur Reha alle Angebote innerhalb einer Klinikgruppe finden.

Es ist kein leichtes Geschäft: Seit ihrem ersten Tag als Inhaberin kämpft sie mit sinkenden Fallpauschalen der Krankenkassen, steigenden Ansprüchen der Patienten, explodierenden Kosten für Medizintechnik wie Herzkatheter oder digitale Röntgengeräte und gegen den Ärztemangel.

Um junge Ärzte anzulocken, ließ sie schon Mitte der Neunziger einen Betriebskindergarten bauen und subventionierte Plätze dort. Seit Längerem bietet sie auch Teilzeitstellen, damit ihre Mitarbeiter Beruf und Familie besser vereinbaren können. Erfahrenere Ärzte will sie mit einem herausfordernden Arbeitsumfeld begeistern: Im vergangenen Jahr eröffnete sie einen Hybrid-OP. Der ist mit Computer- und Magnetresonanztomografen ausgestattet und ermöglicht es den Ärzten, gezieltere Eingriffe mit kleineren Operationswunden vorzunehmen. Oft arbeiten hier Kardiologen und Chirurgen zusammen.

Wenn Borchert erkennt, dass eine Investition die Klinik voranbringt, gibt sie Geld aus. Sonst spart sie, wo sie kann. Seehotel, Spa und Gesundheitszentrum tragen zusätzlich Geld ein, sodass der Gewinn insgesamt zwischen drei und fünf Millionen Euro pendelt.

Mit dem Erfolg wuchs Borcherts Bekanntheit. Die Schlussfolgerung, dass sie als Inhaberin der Klinik wohlhabend ist, liegt nahe. Sie lernte eine der Schattenseiten ihres Erfolgs kennen. Gleich zweimal wurde sie in ihrem Haus überfallen. Bargeld und Schmuck wurden gestohlen und tauchten nie wieder auf. Borchert blieb unverletzt.

Lange lag auch über ihrem Privatleben ein Schatten: Ihre Tochter kam Anfang der Achtziger im Alter von zwei Jahren bei einem Unfall ums Leben. Ein paar Jahre später starb ihr Mann durch eine schwere Krankheit.

Es scheint, als sei die Arbeitswut für Borchert viele Jahre eine Möglichkeit gewesen, das private Schicksal zu verdrängen. Ihr längster Urlaub in den vergangenen zwanzig Jahren dauerte zwei Wochen. Oft war sie ein paar Tage unterwegs, bis sie das Gefühl erfasste, in der Klinik komme man nicht ohne sie aus.

Heute aber hat sie wieder einen Partner, sie kommt morgens erst gegen zehn Uhr ins Büro, und sie nimmt sich keine Arbeit mehr mit nach Hause.

Vor zehn Jahren adoptierte Borchert die Kinder ihrer Schwester, sie sollen das Krankenhaus einmal übernehmen. Ihre Nichte wird in der Klinik inzwischen zur Kardiologin ausgebildet, ihr Neffe arbeitet in der Geschäftsleitung.

Die Vorstellung, das Krankenhaus einem Fremden zu überlassen, war für Borchert unerträglich: "Wir sind doch ein Familienunternehmen." Was sie geschaffen hat, das soll die nächste Generation fortführen. Übernahmeangebote von anderen Klinikkonzernen hat sie immer abgelehnt. Sie vertraut darauf, dass nur sie, ihre Familie und ihr Team aus Verwaltungspersonal, Ärzten und Schwestern wissen, wie man sich in schwierigen Situationen verhält.

Den größten Vertrauensbeweis für ihr Team erbrachte sie vor Kurzem selbst: Borchert erkrankte an Krebs und musste operiert werden. Statt sich in einem spezialisierten Krankenhaus woanders behandeln zu lassen, zeigte sie Vertrauen – und ließ sich in einem der schwächsten Momente ihres Lebens von ihren eigenen Chefärzten helfen.