Das erste Chart, das Elmar Degenhart bei seinem Vortrag in der Bochumer Kongresshalle an die Wand projiziert, ist eine Taktiktafel. Auf der sind mit Pfeilen die Laufwege der deutschen Fußballnationalmannschaft auf dem Spielfeld markiert. Mit seiner drahtigen Figur, dem Bürstenschnitt und der randlosen Brille könnte Degenhart glatt als Fußballtrainer der neuen Generation durchgehen, irgendwo zwischen Ralf Rangnick und Jogi Löw. Doch der 54-Jährige ist Vorstandsvorsitzender des Autozulieferers Continental AG, und sein Team sind die 170.000 "Continentäler".

Rund 800 Zuhörer auf dem Automobil-Symposium in Bochum lauschen Degenhart zum Thema "Schneller wachsen als der Markt". Dass man innovativ sein müsse, immer und überall.

Continental steht für Produkte wie Leichtlaufreifen oder Motorenelektronik, doch Degenhart nimmt lieber die Taktiktafel der Kicker her, um seine Lehre von der "modernen Aufgabenverteilung" im Unternehmen zu vermitteln: Verteidiger stürmen. Stürmer verteidigen. Alle müssen schnell sein und das Kurzpassspiel beherrschen.

Der Eintracht-Frankfurt-Fan nutzt die Fußball-Metapher, um das Fachpublikum – fast nur Männer – zu fesseln. Der Mann mit dem weichen Tonfall der Gegend um Heidelberg ist kein feuriger Redner, er will durch Inhalte überzeugen. Jogi Löws Taktik kann da helfen. Auch hinten im Saal erstirbt das Gemurmel, "Trainer" Degenhart hat sein Publikum im Griff. Man bekommt eine Ahnung davon, wie er die gute alte Continental in Schwung gebracht hat.

Er wurde als Bürokrat verunglimpft. Misstrauen schlug ihm entgegen

Ein Lachnummer wäre es gewesen, wenn Degenhart dieses Thema bei seinem Amtsantritt vor knapp vier Jahren gewählt hätte. Beim Autozulieferer in Hannover ging es damals ums Überleben: Extreme Schulden drückten, es gelang nur schwer, zugekaufte Unternehmensteile einzugliedern, Großkunden drohten mit dem Absprung, der Aufsichtsrat war zerstritten, die Belegschaft verunsichert. Zu allem Überfluss drängte der neue Großaktionär, die Familie Schaeffler, auf eine Fusion mit ihrem Familienunternehmen – und das alles mitten in der Finanzkrise.

Bei seinem Start 2009 schlug Degenhart vor allem Skepsis entgegen. Sein Vorvorgänger Manfred Wennemer ätzte: "Continental braucht einen Unternehmer und keinen Bürokraten." Und bei Managern, Gewerkschaftern und den Beschäftigten der Konzernzentrale in Hannover herrschte Misstrauen. Schließlich kam Degenhart direkt vom ungeliebten Großaktionär Schaeffler aus Franken, geschickt von denen, die zuvor zwei Conti-Chefs abserviert hatten. "Schaeffler-Günstling" schallte es ihm entgegen.

Degenhart konnte zwar 16 Jahre Erfahrung in der Branche der Autozulieferer vorweisen, aber öffentlich profiliert hatte sich der promovierte Luft- und Raumfahrttechniker kaum. Er ist eben keiner wie der frühere Daimler-Chef Jürgen Schrempp, der den Raum mit seiner Aura füllte. Elmar Degenhart ist da eher der Typ deutscher Ingenieur. Er will Probleme lösen und verfolgt seine Ziele hartnäckig. Schnell soll es gehen, aber nie zulasten der Qualität. Fachkenntnis zählt mehr als der starke Spruch.

Aber in einem ist er anders als viele Ingenieure. "Er will nicht alles selber machen", sagt ein Kollege. Und man merkt im Gespräch, er bleibt beweglich. Was ihm nicht zufliegt, das erarbeitet er sich.

In der hannoverischen Konzernzentrale erzählt Degenhart von seinen Vorbildern: Die Werke des amerikanischen Managementgurus Peter F. Drucker hat er verschlungen. Einer ganzen Managergeneration hatte der beigebracht, dass ein Unternehmen langfristig nur überleben könne, wenn es gelingt, permanent innovativ zu sein. Von Hans-Jürgen Warnecke, seinem Ex-Chef bei der Fraunhofer-Gesellschaft, habe er gelernt, seine Leute "an der ganz langen Leine zu führen – solange sie erfolgreich sind". An Franz Fehrenbach, den er als frisch gekürten Chef von Bosch erlebte, bewundert er den Mut, den Kulturwandel in einer Traditionsfirma anzupacken – das macht er jetzt selbst bei Conti. Und Aufsichtsratschef Wolfgang Reitzle, der mit seinem weltmännischen Auftreten ein ganz anderer Managertyp ist, habe ihm entscheidend dabei geholfen, "sehr schnell Ruhe in das Unternehmen zu bringen", sagt Degenhart.

Dauerhafte Verbesserung, das ist nicht nur das Ziel für Continental, sondern auch für ihn selbst. Manager geben so etwas selten zu, er schon: Als er Chef wurde, hat er sich für seine Auftritte von einem Profi schulen lassen. Mimik und Gestik koordiniert er perfekt mit seinen Aussagen. Die Schrempps dieser Welt mögen große Ankündigungen machen, "Degenhart aber sagt, was er meint, und hält, was er verspricht", sagt der Conti-Manager Artur Otto, der für die leitenden Angestellten im Aufsichtsrat sitzt.

Geholfen haben ihm wohl auch die Brüche in seiner Karriere. Zehn Jahre lang war er bei der heutigen Conti-Tochter Teves in Frankfurt, bis er mit einem neuen Vorstand in Hannover aneinandergeriet. Degenhart musste gehen. Das folgende Engagement bei Bosch war kurz. Er wurde Chef beim Sitzhersteller Recaro, dann zweiter Mann bei Schaeffler.

Heute kann Degenhart allemal Vorträge zum Thema "Schneller wachsen als der Markt" halten: Bei Umsatzplus und Rendite distanzierte Continental den Branchenprimus Bosch zuletzt deutlich, die Schulden sind auf weniger als die Hälfte geschrumpft, die Belegschaft ist weitgehend beruhigt. Mit einem Kurszuwachs von 82 Prozent honorierte die Börse diese Leistung allein 2012. Da kam kein anderer Dax-Konzern mit.