Altruismus : Die Macht des Gebens

Wer an andere denkt, macht eher Karriere. Mit diesem Befund sorgt der junge Organisationspsychologe Adam Grant für Aufsehen.

Revolution im Haifischbecken Arbeitswelt! Fast unbemerkt lief der Umbruch ab, nun tauchen die ersten Beweise auf. Die Haie schaffen es nicht mehr ganz nach oben. Das ist eine von mehreren Erkenntnissen, mit denen ein junger Organisationspsychologe aus den USA schnell bekannt geworden ist.

Geben und Nehmen: Erfolgreich sein zum Vorteil aller, so heißt sein Buch, das vor wenigen Wochen im englischsprachigen Raum veröffentlicht wurde. In den Medien sorgte es für Aufsehen und in der Fachwelt für Anerkennung, im Oktober wird es auf Deutsch erscheinen.

Der Autor Adam Grant, 32, ausgebildet an der Universität Harvard, ist der jüngste Professor an der Wharton School, einer renommierten Wirtschaftsfakultät der University of Pennsylvania. Die Business Week zählt ihn zu den Top 40 der Wirtschaftswissenschaftler unter 40. Mehr als sieben Jahre lang hat er alle Hinweise auf den Wandel in der Arbeitswelt gesammelt, gebündelt, ausgewertet. Was er herausgefunden hat, könnte unsere Vorstellung von Erfolg und Karriere auf den Kopf stellen.

Drei Schubladen. Mehr braucht Grant nicht, um das Verhalten aller Berufstätigen zu erfassen. Er teilt sie in Nehmende (Taker), Vergleichende (Matcher) und Gebende (Giver) ein. Wie sich solches Verhalten im Beruf auf die Karriere auswirkt, untersuchen Wissenschaftler seit Langem mit ähnlichen Typologien. Vor allem beim Gebenden scheint die Gefahr groß zu sein, dass er ausgenutzt wird – und in der Hierarchie auf der Strecke bleibt. Und tatsächlich zeigen Studien quer durch alle Berufsfelder: Ganz unten auf der Karriereleiter stehen überwiegend Gebende. In einem breiten Mittelfeld sind der Nehmende und der Vergleichende relativ gleichmäßig verteilt. Die Spitze hingegen wird wieder von Gebenden dominiert.

Ausgerechnet derjenige, der vorwiegend an andere denkt, steigt offenbar am ehesten auf. Wie ist das möglich?

Im Jahr 1995 bekommt der Informatikstudent Adam Rifkin, der eine Internetseite der Band Green Day betreut, eine E-Mail von einem Graham Spencer, ebenfalls Student, der ihn bittet, einige andere Punk-Rock-Bands auf der Website zu verlinken. Wäre Rifkin ein Vergleichender, hätte er sich die Arbeit nicht gemacht, schließlich bringt der Gefallen ihm zunächst nichts, er kennt Spencer nicht einmal; als Nehmender hätte er die Aufforderung ignoriert. Aber Rifkin, ein Gebender, veröffentlicht die vorgeschlagenen Links auf seiner Seite. Fünf Jahre später, Spencer ist mit einer Internetfirma zum Millionär geworden, schickt Rifkin ihm eine E-Mail. Der einstige Informatikstudent will ein Unternehmen gründen und braucht einen Investor. Spencer vermittelt Rifkin an einen Bekannten, der das Geld zur Verfügung stellt.

Diese Gegebenheit, die Grant beschreibt, mag aussehen wie ein glücklicher Zufall. So etwas kommt – das zeigen Studien – bei Gebenden jedoch ständig vor. Sie versuchen immer zu helfen, auch wenn daraus kein unmittelbarer Nutzen für sie entsteht. Mit der Zeit hat das zur Folge, dass sie ein großes Netzwerk an Menschen haben, die sich mit ihnen verbunden fühlen. Viele dieser Menschen haben andere Interessen, Hintergründe und Berufe und gewähren dadurch Zugang zu anderen Ressourcen und Sichtweisen. Die meisten der Verbindungen sind zwar eher locker, doch "während enge Kontakte verpflichten, bauen lose Kontakte die Brücken", schreibt Adam Grant. Er verweist auf eine Studie des Soziologen Mark Granovetter, der Berufstätige gefragt hat, wie sie von ihrer Stelle erfahren haben: 17 Prozent durch gute Bekannte, 28 Prozent durch lose Kontakte.

Die technischen Möglichkeiten, die Aufbau und Pflege von Netzwerken erleichtern – das sind laut Grant die Hauptgründe dafür, warum die Gebenden gerade heute erfolgreicher werden. Denn die Netzwerke werden nicht nur verzweigter, sondern auch transparenter. Durch Internetseiten wie Facebook und LinkedIn "spricht sich auch schneller herum, wer eher Gebender und wer eher Nehmender ist", sagt Nicki Marquardt, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Hochschule Rhein-Waal. Die Nehmenden können ihre Kontakte seltener "verschleißen", ohne dass andere es mitbekommen.

Aber was nützt ein guter Ruf, wenn man nicht im richtigen Moment seine Ellenbogen ausfahren kann? Obwohl Grant seine Thesen wissenschaftlich belegt, schätzt er die Gebenden so sehr, dass er Gefahr läuft, sie zu überschätzen. Doch Grant gibt auch zu: Wer immer jedem gerecht werden will, bevor er von der Dankbarkeit profitieren kann, ist womöglich schnell am Ende seiner Kräfte.

Hier liegt der Unterschied zwischen erfolgreich Gebenden und jenen, die auf den unteren Sprossen der Karriereleiter stehen bleiben: Giver, die Spitzenpositionen erreichen, geben weniger oder gar nichts, wenn sie sonst ihre eigenen Aufgaben nicht mehr bewältigen können. Zum Selbstschutz werden sie vorübergehend zu Ausgeglichenen oder sogar zu Nehmenden. Grant umschreibt das diplomatisch: "Eigeninteresse und Fremdinteresse sind keine Gegensätze, sondern zwei völlig unabhängige Faktoren." Das Geheimnis der erfolgreichen Gebenden liege in der Kombination: Sie verfolgten sowohl das Fremdinteresse als auch das Eigeninteresse.

Neben ihrer Art zu netzwerken schreibt Grant den Gebenden drei weitere Erfolgsfaktoren zu, die zum großen Teil auf ihrer Empathie beruhen. Erstens: Die Zusammenarbeit mit Gebenden sei leichter als mit anderen. Gebende versetzen sich in die Lage des Gegenübers, weil ihnen sein Wohl wichtig ist. Sie denken an alle, das macht den Umgang und die Geschäftsbeziehung mit ihnen angenehm.

Der zweite Erfolgsfaktor liegt laut Grant in der Art, wie Gebende verhandeln. Während die Nehmenden besonders selbstsicher auftreten und versuchen, möglichst viele ihrer Interessen durchzudrücken, sprechen Gebende von vornherein auch eigene Problemfelder an. Sie wollen ein Ergebnis, das alle zufriedenstellt. Auf den ersten Blick schwächt das ihre Verhandlungsposition, aber es steigert ihren Ruf. Noch während der Verhandlung bekommt der andere Respekt: Da ist jemand ehrlich mit mir. Studien belegen, dass Gebende bei Verhandlungen damit ähnlich gute Ergebnisse erzielen wie Vergleichende und Nehmende. Und ihre Geschäftspartner bleiben ihnen über eine längere Zeit erhalten.

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Kommentare

16 Kommentare Seite 1 von 4 Kommentieren

Frage des Modells,

Solche Ergebnisse sind immer stark davon abhängig, wie das mathematische Grundmodell aufgebaut ist. Gefühlsmäßig (denn das Buch habe ich nicht gelesen) scheint ein Modell, das die Akteure in lediglich drei Gruppen einteilt und scheinbar nicht zwischen verschiedenen Formen eines Betriebs/einer Karierreleiter differenziert, dann doch arg vereinfacht.

Oder wurde das empirisch untersucht - hat man sich also in Betrieben umgeschaut und alle Karierreebenen befragt (und wenn ja, welche Methoden wurden dafür angewandt)?

Wäre interessant, diese Hintergründe zu kennen, bevor man sich entscheidet, ob man das Buch mal liest - vielleicht wäre ein Interview mit dem Autoren machbar?

Ganz was anderes: vielleicht sollte man den Begriff "gebend" durch "kompromißbereit" ersetzen, das scheint passender und ist weniger durch ethische Überlegungen vorbelastet.